В книге «Азиатский стиль управления» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает о специфике китайского, японского и корейского менеджмента. Его идеи пригодятся не только бизнесменам на переговорах с восточными партнерами, но и всем, кому не хватает свежих подходов в управленческом и житейском смысле.

«Азиатский стиль управления»

Гуаньси всему голова

Если хотите лучше понять бизнес в Азии, начните с понятия «гуаньси». На русский язык его можно перевести как «кумовство» или «связи», но без отрицательного значения.

Основа этого понятия — доверие, которое играет огромную роль в налаживании долгосрочных отношений и построении бизнеса. Гуаньси — это когда двое людей, не обязательно равного социального статуса, помогают друг другу, объединяются ради общего блага.

Оказывая кому-то услугу, ты инвестируешь в доверие, которое окупится в дальнейшем.

Гуаньси можно проявить по отношению к чиновникам, деловым партнерам, сотрудникам, клиентам и друзьям.

В пример Синг Онг Ю ставит руководителей сети кофеен Starbucks, которые прекрасно поняли китайскую деловую культуру и сумели ее использовать. Только в Шанхае работает 300 кофеен, а всего в Китае их 2100.

Успех компании строится на особом внимании к работникам. Ее центральный офис называется «Центр поддержки Starbucks», и он действительно поддерживает сотрудников кофеен: на этом компания делает особый акцент в Китае. Одно из последних решений — выдача 7 000 сотрудников субсидий на жилье.

Провалы иностранных компаний в Китае

Далеко не всем удалось найти ключ к Поднебесной. Автор рассказывает несколько историй бизнес-провалов в Китае, где краткосрочные цели не имеют значения, а долгосрочное сотрудничество играет первостепенную роль. Он призывает обратить внимание на три момента, которые западные компании упускают из виду.

1. Исследуйте специфику рынка. Американская компания eBay потерпела неудачу и закрыла свой китайский сайт, проиграв на тот момент еще совсем «зеленой» местной компании Taobao, которой не было и 3 лет. В eBay решили, что логика онлайн-покупателей в Китае та же, что и на Западе. А Taobao знала, какие стратегии использовать: бесплатное размещение товаров (в отличие от платного eBay) и чат Aliwangwang для общения между покупателями и продавцами стали гарантами доверия.

2. Найдите правильного партнера. Несмотря на успех Uber в других странах, в Китае и Японии компания ушла с рынка. Причина в том, что у них не было местного партнера, который был в курсе специфики услуг такси в Китае.

Выйдя на китайский рынок, Uber требовала подтверждения кредитных карт от клиентов. Это было сложно для многих китайцев, и они просто не обращали внимание на нее.

Кроме того, компания использовала Google Maps, чтобы показать местоположение водителя и пассажира. Но в Китае они работают плохо.

Эти ошибки осложнили работу компании и стоили ей огромных денег. Привлечь клиентов и водителей после этого оказалось затруднительно. Приходилось делать скидки на первую поездку. В результате в 2016 году Uber объявила о продаже китайских активов конкуренту Didi Chuxing.

3. Договоритесь с властью. В Китае существует массивный неповоротливый механизм онлайн-цензуры, который называют «Великий китайский файервол». Он блокирует сайты, которые правительство КНР считает неприемлемыми. Google отказалась подчиняться нормативным актам Китая, и в 2012 году власти заблокировали доступ ко всем доменам и сервисам Google. Сложные взаимоотношения с официальным Пекином до сих пор тормозят развитие компании на китайском рынке.

Точность — вежливость японцев

Японская идея «бережливого производства» (или принцип «точно вовремя») возникла в компании Toyota. Суть ее в том, чтобы нещадно устранять процессы, которые не приносят пользу, но тратят ресурсы. Зачем покупать излишки товаров, которые будут потом занимать лишнюю площадь? Японский бизнес пронизан этой идеологией, которая опирается на два принципа:

Кайдзен. Эта философия рассматривает улучшение как постоянный процесс. В ней применяется система 5S: дисциплина, порядок, чистота, стандартизация, сортировка. В результате улучшается качество, сотрудники работают усерднее, уменьшается время простоя, образуется меньше отходов.

Генти генбуцу. Если есть вопросы — отправляйтесь на место, чтобы увидеть все своими глазами, призывает этот подход. Приучите себя глубоко вникать в рабочие процессы, подкрепляйте знание практическим опытом.

Семья и воля

Корейский стиль управления во многом схож с японским (в основе конфуцианство и буддизм), к тому же Корея была японской колонией с 1910 по 1945 год. Здесь также принят иерархический и патерналистский подход к управлению.

С 1960-х годов значительную роль в формировании южнокорейской экономики играют чеболи. Это бизнес-конгломераты, которые контролируют влиятельные кланы и финансово поддерживает государство. Наиболее известные из чеболей — Samsung, Hyundai, SK, LG, Lotte и Hanjin.

Как правило, бизнес в Южной Корее передается внутри одной семейной линии.

Это увеличивает ответственность руководителей за бизнес и заставляет более осторожно подходить к решениям. Впрочем, есть и другая сторона медали. Некоторые руководители начинают рассматривать бизнес как свою «игрушку», и это способно вызвать множество проблем, от взяточничества до скандалов.

Часто в отношении бизнес-кланов власть идет на уступки. Чиновники и судьи рассматривают чеболи как лучшее место для работы после ухода на пенсию с госслужбы. Из-за клановой специфики многим иностранным компаниям сложно проникнуть на рынок Южной Кореи, а корейцам сложно приспосабливаться к работе в международном бизнесе, считает автор книги Синг Онг Ю.

Используйте специфику

На азиатский стиль управления большое влияние оказали конфуцианство и буддизм, традиционные религиозно-философские системы региона. В разных странах подходы немного отличаются.

Китай и Корея работают по принципу патернализма: подчиненные уважают начальников. В Японии существуют концепции «амаэ» (зависимость) и «он» (обязательство): работодатель обязан заботиться о сотруднике, а тот должен подчиняться. Китай и Япония похожи в том, как сотрудники относятся друг к другу. Здесь действует принцип «компания — домохозяйство», к сотрудникам относятся как к членам семьи.

Шведская компания IKEA долгое время изучала особенности рынка азиатских стран, чтобы наладить бизнес. К каждой стране был найден свой подход.

Япония. Первый магазин в стране IKEA открыла в 2006 году. Корпоративная культура компании предлагает японским сотрудникам бессрочные договоры как гарантию долгосрочного партнерства. IKEA Japan адаптировала свои товары под маленькие дома японцев.

Кровати и диваны уменьшили. Для гурманов IKEA ввела в меню черный хот-дог «ниндзя».

Китай. Здесь IKEA появилась в 1998 году. Сейчас работает 21 магазин компании. Для местного рынка шведская продукция оказалась дорогой, поэтому компания начала продавать больше товаров, сделанных в Китае. Это позволило снизить цену.

«Азиатский стиль управления»

На определенном этапе IKEA столкнулась с проблемой, пишет автор книги, — посетители спят на диванах и кроватях в демонстрационных залах. В европейских странах это в принципе неприемлемо, но для китайцев сон в общественном месте является нормой.

Зная это, IKEA не стала бороться с местной привычкой. Позиция китайского отделения IKEA: здоровый сон клиентов в кроватях компании — лучшее доказательство удобства мебели и естественная реклама продукции.

Южная Корея. В 2014 году IKEA открыла крупнейший в мире магазин (59 000 кв. м) в часе езды от Сеула. Успех компании в Южной Корее объясняется тем, что корейцы любят товары из категории «собери сам». Поэтому компания собирает минимум мебели.

Будда пришел на Запад

Американская компания Walmart, основанная в 1962 году Сэмом Уолтоном, занимает первое место в мире по объемам продаж. Сейчас у нее 11 500 магазинов в 28 странах и интернет-площадки в 11 странах.

В 1992 году управление перешло к сыну Сэма, Робсону Уолтону, который взял за основу восточный принцип ведения бизнеса — принцип служения.

Рабочий кабинет Робсона — около 10 кв. м. В нем нет даже окон. На фотографиях учредитель компании Робсон всегда стоит не посередине, а с краю. В Азии, кстати, такого не встретишь — директора стоят всегда в центре фотографии. Но Робсон уверяет, что относится к своему лидерств, исходя из буддийского принципа служения. А Будда говорил о важности самоотверженности, эмпатии, умения слушать, осознанности и смирения.

Генеральный директор, по мнению Уолтона-младшего, должен считаться не императором, которому нужно служить, а наставником и вдохновителем, который прислушивается к подчиненным и помогает им. В мировом рейтинге на 2016 год журнала Forbes бизнесмен с состоянием $31,9 млрд занял 17-е место. Несмотря на свое богатство, для сотрудников и партнеров компании Walmart Уолтон олицетворяет не власть, а скромность.