Многие интроверты останавливаются буквально в шаге от возможного лидерства — и отказываются от него. Одна из причин — навязанные обществом образы успешного лидера: необузданный лев, жесткий альфа-самец и другие. Все они слабо вяжутся с мировосприятием интровертов. Впрочем, исследования психологов доказывают: то, что мы воспринимаем как слабости, — на самом деле козыри для хорошего лидера.

Проблема интроверта 1. Публичный образ

Социальный интеллект, умение держать себя в обществе — не самая сильная черта интровертов. Им плохо удаются зажигательные речи и непринужденные (но такие важные для поддержания бизнес-связей) беседы. Возможно, интроверты любят воображать себя в такой роли, но в реальной ситуации теряются, путают имена и цифры, их жесты становятся деревянными, а улыбка — натянутой.

Особенно если их сверлит взглядом потенциальный инвестор.

Интроверты ценят общение, которое считают значимым. Иными словами, их должно что-то связывать с человеком. И сам разговор не должен быть о пустяках.

Кому нужны ничего не значащие любезности, если можно сразу перейти к делу? В этом свойстве интроверта — скрытая сила.

Решение:

Хороший пример интровертного лидера — американский президент Гарри Трумэн. Он не обладал мощным голосом и не излучал уверенность, которая заражала бы миллионы людей.

Но когда ему нужно было убедить конгрессменов проголосовать за него — он и его штаб сделали все возможное, чтобы выслушать каждого, наладить с политиками доверительную связь и постараться убедить лично. Эта тактика и принесла Трумэну победу в гонке.

Проблема интроверта 2. Силы для общения

Исследования психолога Ганса Айзенка (Hans Eysenck) показали, что интроверты не просто малообщительны. Дело в том, что люди такого склада более чувствительны к любой стимуляции, будь то яркий свет, шум и тем более — большое количество новой информации.

После долгого, загруженного делами дня интровертам нужно время, чтобы переварить впечатления. Иначе они перестают контролировать ситуацию, становятся раздражительными и угрюмыми.

Частая ошибка интровертов-руководителей — они боятся взять тайм-аут. Им кажется (не без оглядки на более энергичных партнеров и конкурентов), что продуктивность равна количеству решенных проблем на единицу времени.

Но этот подход делает человека заложником чужого ритма. Сильные «каналы» интроверта — интуиция, аналитическое мышление — забиваются информационным «мусором» и перестают работать.

Решение:

Один руководитель, управлявший сразу несколькими бизнесами, решал для себя эту проблему с помощью дневника. В нем нужно было фиксировать свое психоэмоциональное состояние на протяжении дня. Затем на основе этих данных составлялись диаграммы, которые показывали, в какие периоды и после каких событий руководитель теряет продуктивность.

В итоге выяснилось, что во второй половине дня, после множества встреч, звонков и совещаний, он становится менее собранным.

Руководитель расписал день так, чтобы на первую половину приходились самые жесткие, стрессовые переговоры. И тут же столкнулся с другой проблемой: сразу после пробуждения он чувствовал себя недостаточно настроенным на общение. Выход из положения удалось найти, назначив на утро сеансы боксерского спарринга, чтобы зарядиться энергией и поднять боевой дух.

Проблема интроверта 3. Принятие решений

В книге «Преимущества интровертов» Марти Лейни (Marti Laney) пишет, что у интровертов более длинный нейронный путь для обработки внешних импульсов. Информация проходит по пути, связанному с долговременной памятью и планированием.

Для мозга интроверта нет ничего неважного: любая мелочь может стать «чеховским ружьем», которое когда-нибудь выстрелит на сцене.

Потребуйте от интроверта немедленного ответа — и с большой вероятностью получите невнятные, путаные инструкции.

Таким людям трудно с лету войти в тему, быстро ухватить суть, понять, какой человек перед ними и чего от него ждать. Напротив, интроверт будет скрупулезно собирать детали и расспрашивать коллег, чтобы принять решение со всей ответственностью.

Решение:

Внешняя неповоротливость, осторожность интровертов — одна из причин, почему их считают плохими лидерами. Многие принимают их медлительность за нерешительность, а их стремление собрать информацию и получить экспертные оценки — за страх взять ответственность на себя.

Но исследования психолога Адама Гранта (Adam Grant) показывают, что в командах под началом интровертов рядовые сотрудники чаще проявляют инициативу и предлагают творческие решения.

Грант считает, что интровертам следует освободиться от диктата культурной догмы, которая поощряет «пробивных и решительных».

«Компании, в которых каждый чувствует, что его мнение важно, лучше адаптируются к переменам, и во многом это зависит от поведения лидера. Скромные боссы оказываются эффективнее харизматиков, которые тянут одеяло на себя», — утверждает Адам Грант.

Проблема интроверта 4. Уход в теорию

Взгляд интровертов направлен внутрь, на собственные мысли и переживания. Они могут часами ходить по парку, прокручивая в голове сложнейшие формулы или развивая оригинальные идеи.

Если интроверты работают в области теоретической физики или пишут фантастический роман, эта особенность будет играть им на руку. Но как быть с бизнесом, где выпадать из реальности — дорогое удовольствие?

Предпринимательский опыт часто учит: проекты, которые кажутся блестящими во время обдумывания, могут развалиться на практике. Такой исход может больно ударить по самооценке интроверта-руководителя.

Решение:

Профессор поведенческой экономики Франческа Джино (Francesca Gino) советует интровертам использовать свою способность к глубокому обдумыванию идей, но приучиться обязательно тестировать их на тех, кто мыслит более прагматически. Советы «практиков» помогут отшлифовать теорию.

Интроверту-лидеру нужна постоянная обратная связь, нужна привычка к постоянной «сверке с реальностью».

Проблема интроверта 5. Зона комфорта

Интровертов часто упрекают в том, что они не готовы покидать зону комфорта. Действительно, им нужна знакомая и предсказуемая среда, чтобы продуктивно работать.

Чувствительная к стимуляции нервная система интроверта тонет в хаосе. Внимание рассеивается, память слабеет, на первый план выходят примитивные «защитные» реакции: инстинкт спрятаться и отсидеться.

Конечно, лидерам важно быть готовыми к неожиданностям, проявлять гибкость. Но это качество тоже может проявляться по-разному.

Экстраверты эффективнее маневрируют, когда ситуация меняется быстро и решения нужно принимать в течение считаных часов. Но в долгосрочном планировании, как показывают исследования, интроверты сильнее.

Решение:

Самым вдохновляющим примером здесь можно считать карьеру инвестора Уоррена Баффета. «Я просто сижу у себя в офисе и читаю весь день», — вот формула его успеха.

Баффет рано понял: ценнейшая информация часто лежит у нас прямо под носом. Нужно лишь проанализировать ее, сопоставить с другими источниками — и сделать один верный ход.