Мыслительный процесс — крайне сложная вещь не только в физическом смысле. Помимо тысяч импульсов, которые проносятся по клеткам нейронов в мозге, результат размышлений зависит от того, сможем ли мы сконцентрироваться и следовать логике. ЧТД разбирался в приемах, которые помогут превратить часто хаотичный мыслительный процесс в эффективный инструмент планирования и принятия решений.

Сегодня, когда жизнь требует от мозга все большей многозадачности, умение мыслить эффективно необходимо всем. Хорошая новость: инструменты «правильного думанья» доступны всем.

Матрица Эйзенхауэра, SMART, scrum, agile, Kanban, mindmap — эти методы пришли к нам из разных сфер, от IT до автопрома. Так или иначе, все эти методы стремятся к одному: организовать слаженный мыслительный процесс, придать ему структуру и очистить от отвлекающих факторов. Нужно лишь выбрать, какой из приемов подходит именно вам.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра активно используется в тайм-менеджменте. Идея метода принадлежит 34-му президенту США Дуайту Эйзенхауэру. Методика делит все задачи на 4 категории, классифицируя их по срочности и важности:

  1. Срочные важные

  2. Несрочные важные

  3. Срочные неважные

  4. Несрочные неважные

Планирование, согласно этой матрице, подразумевает, что вы ранжируете все свои задачи от 1 до 4. Затем, исходя из этого, распределяете свое время и составляете планы.

Важными должны считаться только стратегические задачи, которые привносят в жизнь качественные изменения.

Строительство дома, укрупнение бизнеса, выход на новый уровень личностного развития — все это важные задачи.

К срочным относятся цели, которые после определенного момента теряют смысл. «Сесть на самолет в 13:45» — это срочно, потому что иначе самолет улетит без вас.

К наиболее приоритетной категории 1 должно относиться минимум задач. Дело в том, что важные и срочные дела нередко возникают внезапно, и их всегда важно выполнять качественно. Если таких задач слишком много, времени просто не хватит, и вы будете пребывать в постоянном стрессе.

Категория 2 — это работа на перспективу, не «горящие», но стратегические задачи. В идеале этим делам стоит посвящать максимум времени — и не дожидаться, пока они перейдут в категорию 1. Часто за рутиной до таких дел не доходят руки — и очень плохо. Именно они способствуют развитию любого проекта.

«Когда мы откладываем важное, но несрочное, мы предаем свои цели, — объясняет Антон Краснобабцев, автор курса по тайм-менеджменту и управляющий партнер компании Key Solution. — Категория 2 — фундамент долгосрочной эффективности. Здесь у нас есть прекрасная возможность выполнить задачи с чувством, с толком, не торопясь, не перерабатывая, сохраняя гармонию».

К категориям 3 и 4 относится рутина. Задачи эти простые, выполнить их не требует много времени. В этом же их коварство. Часто мы выполняем именно их, вместо того чтобы посвятить время чему-то более важному для нас. Мотив: «Начну-ка я с чего-нибудь попроще для разгона — это у меня точно получится». Это та самая рутина, которая отвлекает нас от важных дел из категории 2.

Составление списка дел по матрице Эйзенхауэра позволяет верно расставлять приоритеты. Таким планированием полезно заниматься еженедельно — и при необходимости вносить коррективы ежедневно.

SMART

Аббревиатура SMART пришла к нам из сферы менеджмента и проектного управления. Это система определения целей и постановки задач. Они разделяются по следующим параметрам:

  • S (specific, или конкретный) — четко сформулированный результат.

  • M (measurable, или измеримый) — основной критерий, по которому определяется, решена задача или нет.

  • A (achievable, или достижимый) — достижимость результата с учетом текущих обстоятельств.

  • R (relevant, или соотносимый) — результат должен согласовываться с более крупными, стратегическими задачами.

  • T (time bound, или временные рамки) — срок исполнения задачи.

Метод был очень популярен в 2000-х. Но затем SMART — так же, как и другие системы линейного планирования — начал вызывать все больше критики. По мнению многих специалистов, SMART-таблицы годятся лишь для достижения краткосрочных и понятных целей. Это неплохо — но как быть, если нужно обдумать что-то комплексное? C результатом, который не определен по времени, не вполне очевиден и может измениться в процессе?

В этих случаях придется довериться не столько логике, сколько интуиции, спонтанности и творческому воображению. Для этого потребуются другие мыслительные приемы.

Agile

Методика Agile (в переводе «подвижный» или «гибкий») появилась в противовес системам последовательного решения задач. Основа этого метода — идея, что коррективы можно и нужно вносить на любой стадии процесса: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Agile — это скорее мировоззрение, чем набор советов. Авторы Agile сделали основой методологии старую шутку про слона: «Как съесть слона? По частям».

Согласно идеологии Agile, вместо того, чтобы месяцами конкретизировать цели большого проекта, лучше разбить их на сотни небольших задач. Они должны выполняться порциями и технически приближать к достижению основного результата.

Как этот бизнес-метод переносится в частную жизнь? В жизни мы нередко сталкиваемся с задачами, которые кажутся нам слишком большими и сложными — и поэтому пугают. Это и есть тот самый «слон». Подавая его по частям и в течение протяженного времени, съесть его вполне реально.

Scrum

Scrum (в переводе «схватка») часто путают с Agile. Между тем эти термины лежат в разных понятийных областях. Agile — это скорее общий подход, а Scrum — основанная на нем методика, нацеленная на результат. Ее создатель Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland) утверждает: применяя Scrum, можно выполнить в два раза больше задач за вдвое меньшее время.

Работа делится на короткие задачи-спринты. Ежедневные стенд-апы (короткие планерки) и еженедельные ретроспекции (совещания) позволяют проекту жить гибко, постоянно реагировать на изменение внешних условий. Scrum — командная методика, здесь есть руководитель, который ставит стратегические цели, и scrum-мастер, то есть администратор работы коллектива.

Если рассматривать как бизнес-команду любую другую социальную группу, методика может работать и там. Тем более что один из ее ключевых принципов — идея, что люди важнее процессов.

Kanban

Метод Канбан (в переводе с японского — «рекламный щит, вывеска») возник в Японии в 1959 году. Первоначально он предназначался для организации производства и снабжения на предприятии. Систему разработали и внедрили на автомобильном концерне Toyota. Основным инструментом является доска для визуального планирования.

Методика получила широкую популярность после выхода книги «Личный Канбан» Джима Бенсона (Jim Benson). Многим приходится постоянно разрываться между рабочими встречами, клиентами, домашними делами, семьей и личными интересами. Доска поможет совместить рабочие и личные планы.

Доску можно заменить ватманским листом, дверцей холодильника или любой другой вертикальной поверхностью. Вторая составляющая — стикеры разных цветов. Доска расчерчивается на три вертикальные колонки: «сделать» (to-do), «в процессе» (in progress), «выполнено» (done). На стикерах нужно написать все, что вам нужно сделать (рабочие задачи, личные дела, семейные проекты), и приклеить их на графу «сделать». По мере выполнения задач стикеры переносятся из одной колонки в другую, пока не достигнут статуса «выполнено».

Важно: очень крупную задачу лучше раздробить на подзадачи. Стикер «сделать ремонт на кухне» может месяцами не выходить из левой графы. А вот стикер «купить две банки краски для обоев» наверняка продвинется к финишу быстрее.

Другой вариант организации рабочего поля: вертикаль разбить по дням недели, горизонталь — по часам.

Mindmap

Mindmap (от английского «карта мыслей», «ментальная карта») придумал британский психолог Тони Бьюзен (Tony Buzan). Это не вполне традиционный, но очень естественный способ организации мышления. Карта буквально повторяет процесс рождения и развития мыслей и идей в нашем сознании.

Все начинается c главной идеи, сути размышления. Ее нужно сформулировать и поместить в центр — первый уровень карты. Все остальное группируется вокруг.

На втором уровне из центра вырастают крупные ветки — различные аспекты главной идеи. Их можно сопровождать заметками с пояснениями или даже выражать не словами, а рисунками или пиктограммами. На третьем уровне каждая идея второго уровня конкретизируется, обрастает новыми деталями и вопросами. За третьим можно добавить и следующие уровни конкретики, но не все это рекомендуют. Излишняя детализация может только испортить ментальную карту.

Создание карты — это визуализированный диалог с собой, когда все цепочки ассоциаций выносятся наружу. Сюда стоит заносить все идеи, даже самые нелепые. Они впоследствии могут пригодиться.

Карту можно рисовать от руки или же использовать тематические онлайн-шаблоны, которых достаточно в открытом доступе. Главное: ее надо делать только так, как удобно вам. Создав карту, подчеркните связанные между собой идеи, а после сделайте паузу. Вернитесь к ней и проверьте от центра к периферии: вы заметите, что некоторые части потеряли ценность. Проверка поможет осознать, действительно ли идея стоящая.

Если же вы засомневались или зашли в тупик, значит, нужно либо забыть об этой карте, либо вернуться к ней позже. Итогом должна стать целостная картина проекта, со всеми ее сферами, аспектами и деталями.