Мир становится все сложнее, а процессы — быстрее. А это значит, что решения приходится принимать, не имея достаточного времени на обдумывание. Какой продукт продолжить выпускать, а какой — снять с производства? Кого нанять, кого уволить, с кем посоветоваться, куда направить свободные средства? За каждым из решений может последовать как яркий взлет, так и оглушительный провал.

Одна из профессиональных «болезней» руководителей — нерешительность, страх перед неопределенностью. Он рождает пассивность, желание подождать, пока не появится больше информации. Важные решения могут затягиваться на недели, месяцы, а то и на годы, тормозя развитие компании в целом.

Представитель принципиально другой культуры мышления — Джефф Безос, генеральный директор Amazon. В знаменитом письме к акционерам 2016 года Безос изложил свое кредо: «Большинство решений должны приниматься при обладании примерно 70% информации. Если вы будете ожидать 90%, то в большинстве случаев опоздаете». Но дело не только в скорости. «Следует научиться принимать не только быстрые, но и качественные решения», — писал Безос.

Требования основателя Amazon кажутся недостижимыми идеалом, но только на первый взгляд. Часто проблема в отсутствии привычки рисковать и действовать в жестких временных рамках. Вот несколько стратегий, которые помогут выработать эту привычку.

Разделите решения на два уровня

«Многие решения являются обратимыми, это двери, через которые можно пройти в обе стороны» — объясняет Безос. Решения низкого уровня можно без особых потерь откатить назад. Стратегические нужно обдумывать с особой тщательностью, потому что их воплощение требует времени, участия множества людей, они формируют ожидания клиентов и партнеров.

Для тех решений, которые можно легко отменить, следует использовать «легковесный процесс». Чтобы облегчить принятие решения, Безос советует задать себе вопрос: «Что случится, если я окажусь не прав?» Лучше завести себе алгоритм или опросник для ответа.

Сколько человек окажутся под ударом в первую очередь? Насколько это существенно? Какими будут прямые потери? Как моя ошибка может затормозить, расстроить процессы?

В случае важного решения, которое затронет интересы клиентов, сотрудников или партнеров, представьте, что пытаетесь отстоять его, добиться его одобрения. Проигрывайте в голове спор, просите обратной связи, но не зацикливайтесь на требовании учесть все пожелания.

Не соглашаться, но делать — очень полезная тактика. Если вы уверены в каком-то решении, даже если в команде нет согласия, полезно сказать: «Я знаю, что наши мнения тут расходятся, но вы готовы играть со мной все равно?»

«Когда вы не согласны, но делаете, это не означает навязывание одного мнения», — объясняет Безос. Это возможность услышать противоположную точку зрения и двигаться вперед, опираясь на помощь и поддержку всех, даже если кто-то остался при своем мнении.

Определите «критическую массу» уверенности

Составьте список вопросов (скажем, 5, 10 или 20), которые вам нужно обязательно прояснить, прежде чем принять решение. Затем поставьте себе срок — скажем, день — на то, чтобы собрать всю необходимую информацию. Проработайте вопросы последовательно, соберите экспертные мнения и статистику, а к концу дня — принимайте решение.

Или другой путь: составить список вопросов или зон, в которых у вас «слепые пятна». Если этих вопросов 10, проясните минимум 7, а затем принимайте решение. Этот метод хорош для ситуаций, когда требуется рискнуть: вы механически ограничиваете процесс сбора информации, отсекая все, что превышает 70%.

Решайтесь, если новая информация не будет существенной

Знания, необходимые для принятия решений, похожи на пирамиду. На базовом уровне — самые общие представления: психология людей, культурные особенности отношений в конкретной стране или компании, представления о том, как устроен рынок, кто крупнейшие игроки, какова экономическая ситуация. На самой верхушке — то, что касается непосредственно задачи, которую вы решаете: ресурсы, которые у вас есть, планы, даже ваше самочувствие.

Если вы постоянно отслеживаете состояние базовых этажей пирамиды, шансы, что информация на верхних этажах что-то кардинально изменит, минимальны.

Большинство ваших конкурентов и партнеров тоже не видят всей картины, им тоже приходится рисковать и действовать вслепую. В этих условиях преимущество получает тот, кто действует быстро, предвосхищая события.

Воспользуйтесь «методом трех таймеров»

Один из законов Паркинсона гласит, что работа имеет тенденцию занимать все время, которое на нее отведено. Одна из причин в том, что принять рискованное решение психологически трудно. Кажется, что это проще, когда времени много, — у нас есть возможность получить новые данные и сопоставить их. Но часто новые «переменные» только усложняют картину и не снимают напряженность.

Один из методов, который используется в менеджменте, — «метод трех таймеров». Если вы отведете на принятие решения один час, у вас есть неплохие шансы уложиться. Но если вы отведете на него 15 минут? Поставьте три таймера: на 5 минут, полчаса и час (или, если время поджимает, — минуту, 5 и 15 минут).

Последовательно размышляйте над задачей в каждом из этих режимов и в каждом случае «голосуйте» за то или иное решение, когда время истечет. Плюс этого метода в том, что можно задействовать разные стратегии принятия решений.

Когда время ограничено, мы идем коротким путем — берем те варианты, которые к нам ближе всего (эвристика доступности), полагаемся на интуицию и чувства.

Когда времени больше, мы подключаем память, логику, стараемся учесть последствия. Если хотя бы для двух таймеров ваше решение совпадет, значит, на нем стоит остановиться.

И главное: научитесь «работе над ошибками»

Мы часто стремимся к абсолютной уверенности, потому что боимся ошибки. Нам неприятно быть неправыми, так уж мы устроены. И так работает наша культура: ошибка означает, что кому-то обязательно «дадут по шапке». Ошибся — значит, некомпетентен, недостоин, неопытен. Ошибся — поставил себя под огонь критики, проиграл.

Безос считает: чтобы привить культуру быстрых инноваций, нужно искоренить само отношение к ошибке как к чему-то фатальному. Вы ошибетесь в любом случае.

Вы в любом случае что-то потеряете или не учтете. Но если вы начинаете проект с мыслью о том, что все продумали, ваши ожидания будут слишком высоки. Что-то пойдет не так, и вас постигнет разочарование.

Метод Безоса предполагает постоянный мониторинг ошибок и отклонений от первоначальных ожиданий. Замечайте, когда что-то идет не так. Не пытайтесь убедить себя, что все хорошо, — наоборот, придирайтесь ко всему. Записывайте свои сомнения, доносите их до вышестоящего руководства. Принять «культуру ошибок» — значит запустить систему, которая слышит сигналы тревоги и реагирует на них мгновенно.