В компаниях, где работают люди разных поколений, сотрудники не всегда понимают и ценят друг друга. Старшие смотрят на молодых коллег с высоты опыта, молодые же высоко ценят свои навыки и сомневаются, что остальные успевают за изменениями рынка. ЧТД изучил результаты нескольких исследований, опровергающих стереотипы, и выяснил мнение эйчара о руководстве неоднородными коллективами.

Взаимные предубеждения

Недавно американская исследовательская компания Harris Poll провела исследование удовлетворенности сотрудников IT-концерна Workfront. Особенность этой компании в том, что в ней работают в тесной связке два поколения — «беби-бумеры» (1943-1963 года рождения) и «поколение Y (или миллениалы)» (1981-2000 года рождения). В исследовании приняли участие более 600 сотрудников. Выяснилось, что у каждой возрастной группы есть множество предубеждений относительно другой. Вот некоторые показательные результаты опроса:

Таблица 1

Данные опроса подтверждаются исследованиями, проведенными в других странах. Означает ли это, что разногласия между поколениями снижают эффективность рабочего процесса, а значит, им не нужно работать вместе?

Обратимся к другим исследованиям. Немецкий институт изучения занятости проанализировал десятилетний опыт работы нескольких компаний, где работают вместе «беби-бумеры» и «миллениалы». Исследование показало, что в компаниях, где молодые и зрелые коллеги работают в тесном контакте, продуктивность выше.

Специалисты Института стратегического анализа и экономики Цюрихского университета провели замеры эффективности сотрудников с точки зрения «показателя возрастной гетерогенности» (параметр, отражающий разброс паспортного возраста сотрудников). Было выявлено, что при росте возрастной гетерогенности на 10% продуктивность компании увеличивается на 3,5%. Правда, исследователи уточнили, что такая закономерность проявляется только в инновационных компаниях, сотрудники которых заняты не монотонной, а креативной деятельностью.

Еще одно важное наблюдение: в разновозрастных командах мы видим значительно меньше увольнений сотрудников старшего возраста (45-64 лет), чем в однородных возрастных коллективах.

Глубинные интервью показали, что в таких командах происходит активный процесс обмена знаниями между разными поколениями сотрудников; они эффективно разделяют обязанности, что позволяет коллегам из разных возрастных групп проявлять свои сильные стороны.

Эти данные дают работодателям информацию к размышлению. Вместо того чтобы уволить «старую гвардию», можно принять меры для смягчения межпоколенческого конфликта и использовать разновозрастный потенциал во благо бизнеса. Первое, что можно сделать, — начать работу по преодолению стереотипов.

Как все на самом деле?

В онлайн-исследовании, проведенном учеными Гарвардского университета, приняли участие более 10 000 работающих специалистов со всего мира в возрасте от 24 до 80 лет. Аналитики обнаружили, что в реальности различия между разными поколениями работников гораздо менее значимы, чем принято думать.

Гарвардские ученые сосредоточились на шести наиболее распространенных стереотипах:

  1. Молодые специалисты больше вкладываются в обучение.
  2. Молодые специалисты более позитивны и увлечены работой.
  3. Молодые больше заботятся о своем физическом здоровье.
  4. Зрелые специалисты — уставшие люди.
  5. Зрелые специалисты мечтают о покое и выходе на пенсию.
  6. Зрелые специалисты не склонны к саморазвитию и познанию нового.

Что же показали результаты опроса?

1.​ В обучение инвестируют специалисты всех возрастов

Начиная с 30 лет сотрудников начинает беспокоить вопрос несоответствия текущего уровня профессиональных знаний требованиям рынка. И этот интерес не сильно зависит от того, 30 лет работнику или 60. Вот как разные возрастные когорты инвестируют в образование: 31-45 лет — 72%, 46-60 лет — 60%. Другими словами, большинство работников любой возрастной категории стремится к активному поддержанию своих навыков и умений.

2.​ Не только молодежь излучает позитив и увлечена работой

Многие зрелые специалисты пришли к выводу, что работа продлевает жизнь, но дело не только в этом. Если бы позитивный настрой и увлеченность работой действительно снижались с возрастом, то продолжение карьеры стало бы для зрелых работников настоящим вызовом. Однако исследования показали, что увлеченность сотрудников и их позитивное отношение к работе практически не зависит от возраста.

3.​ Зрелые сотрудники заботятся о физической форме

Согласно опросу, именно люди старшего возраста прикладывают максимум усилий, чтобы оставаться в форме. Если среди опрошенных младше 45 лет лишь половина активно занимается спортом, с возрастом этот показатель растет, достигая пика в 71% для респондентов 70+.

4.​ Зрелые сотрудники устали не больше молодых

Одна из причин, по которой компании часто предпочитают нанимать соискателей молодого возраста: им кажется, что возрастные претенденты устали от жизни и работы и будут демонстрировать низкую рабочую продуктивность. Оказалось, что никакой реальной связи усталости с возрастом не существует.

Опрос показал, что уставшими чувствуют себя многие опрошенные младше 45 лет (43%), в то время как среди респондентов 45+ этот показатель составил лишь 35%. Кстати, люди старше 60 чувствуют себя наименее опустошенными и разочарованными в работе (таких только 11%).

5.​ Сотрудники 50+ не мечтают о пенсии

Стереотип, что возрастные сотрудники работают медленно, не склонны себя утруждать и в целом только и мечтают поскорее выйти на пенсию, — очередной миф, не подкрепленный реальными данными. Оказалось, что после 45 лет чем старше человек, тем меньше он думает о завершении карьеры: в группе 46-60 лет — 55%, в группе 61-70 лет — 39%, а среди работников старше 70+ лет — всего 20%.

6.​ Интерес к самопознанию и развитию не зависит от возраста

Когда кто-то заговаривает об академическом отпуске, прежде всего на ум приходят 20-летние студенты, желающие отдохнуть после напряженной учебы. Опрос выявил, что в стремлении к самопознанию и саморазвитию у людей разных поколений нет существенной разницы.

По результатам исследования гарвардские ученые пришли к выводу, что возрастные стереотипы искажают реальное положение вещей и тем самым наносят практический вред бизнесу и рынку труда.

Пока руководители компаний искренне верят в то, что сотрудники старшего возраста не заинтересованы в развитии и менее увлечены своей работой, чем их молодые коллеги, они принимают неверные кадровые решения.

Что делать руководителю?

Итак, стереотипы существуют и в головах работодателей, и у самих работников — представителей разных возрастных групп. Что могут сделать руководитель и эйчар компании для улучшения взаимодействия разновозрастных сотрудников, помимо разъяснительной работы?

На этот вопрос отвечает Виктория Кабакова — старший консультант практики «HR-маркетинг» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Первый безусловный шаг — формирование общей цели, единого видения и понимания этой цели. Важно встречаться всем коллективом, обсуждать цели, фиксировать их. Также нужно обсуждать нормы и правила взаимодействия, роли и зоны ответственности.

В принципе, это правило абсолютно необходимо соблюдать при входе в любой проект с любой командой, но в случае существенной возрастной разницы членов команды такой рабочий этап просто жизненно важен. В таких обсуждениях может выйти на поверхность именно то, что станет источником дальнейших конфликтов.

Полезно создавать институт взаимного наставничества: при решении одной проектной задачи ведущим будет зрелый сотрудник, в подчинении у него молодой специалист; при решении другой — наоборот.

Естественно, роли должны распределяться в соответствии с компетенцией участников. В компании, где на первом месте стоит достижение результата, где налажен диалог между разными уровнями сотрудников и низкая дистанция власти, гораздо ниже риск того, что ценность сотрудника будет связана с его возрастом и прежними заслугами, а не с его реальными компетенциями и навыками.

Если в организации есть разновозрастные сотрудники, то задачей руководителя будет выявление их навыков и правильное „встраивание“ этих навыков как ресурсов в рабочий процесс. Руководитель должен видеть потенциал сотрудников (независимо от их пола, возраста, семейного статуса), использовать его, развивать своих подчиненных. Даже в жесткой иерархической структуре такие мероприятия возможны, уместны и небесполезны».