Цифровая экономика требует от компаний адаптироваться к новым условиям и использовать новые возможности. Но социологические исследования, выполненные по заказу гигантов рынка, таких как «Почта России», показывают, что рядовые сотрудники не понимают смысла перемен и не видят в них способа облегчить их ежедневный труд. Выводы социологов прокомментировал специально для ЧТД психолог Владислав Чупеев.

Большим компаниям перемены даются труднее, хотя они в них нуждаются не меньше, чем средний или малый бизнес. Репутация «Почты России» сегодня похожа на репутацию Сбербанка 10 лет назад. Как и банки в предыдущие годы, почта пытается внедрять мобильные приложения, но этот процесс только начинается.

Для почты как организации, обслуживающей миллионы клиентов, было бы естественно развивать присутствие в интернете. Но пока что движение в этом направлении происходит очень медленно — слишком сильна инерция, слишком далека от новых реалий корпоративная культура.

Кому нужна автоматизация

Чтобы ускорить перемены, «Почта России» при смене руководства в середине 2010-х заказала социологическое исследование. Изначально речь шла только о выборе нового программного обеспечения, об оптимизации и совершенствовании софта, с которым имеют дело рядовые сотрудники почтовых отделений. Но так как любые компьютерные программы, которые используют в работе сотрудники, непосредственно связаны с их физическими действиями, задачи исследования сильно расширились, рассказывает один из авторов исследования, социолог Яков Блинкин.

Через некоторое время стало понятно, что социологи и заказчики по-разному понимают автоматизацию. Для социологов автоматизация означает, что машина работает за человека, а для заказчика — не более чем сканирование штрих-кодов сотрудником вместо переписывания их от руки тем же сотрудником.

Российская почта — вообще архаичная структура, в которой многое происходит по принципу «так заведено».

Например, 90% почтовых отправлений проходит через Москву. Такой порядок сохранился с советских времен. Даже если посылка идет из Хабаровска во Владивосток, сортировка будет в Москве.

В день через сортировочный центр проходят миллионы отправлений, которые сортируют по большей части вручную. Но даже в тех случаях, когда руководство стремится совершенствовать работу системы, на уровне отделений приходится учитывать «человеческий фактор».

Можно ли доверять электронике

На основе собранных данных социологи предложили рекомендации, учитывавшие в том числе результаты опроса работниц почты. Исследователи показывали им разные варианты программ, спрашивали, с каким из них удобнее выполнять необходимые операции, наблюдали, как те взаимодействуют с интерфейсом. По словам одного из организаторов исследования, в целом это было похоже на то, как пожилые люди осваивают мобильный телефон: нажав не на ту кнопку, они замирают и спрашивают, что делать дальше.

В ходе внедрения нового программного обеспечения выяснилось, что многие сотрудники почты не доверяют электронным данным — боятся, что информация потеряется или окажется недоступной. Новые программы сделали возможным заполнение электронных накладных, но и к ним не возникло доверия. Более того, сотрудники были недовольны тем, что им приходится делать в два раза больше работы, хотя дублировали электронные записи на бумаге исключительно по собственной инициативе. В конце каждой смены они собирали 10-сантиметровую стопку накладных (сшить такую пачку можно, только просверлив ее дрелью) в качестве доказательства своего трудолюбия: «Мы поработали хорошо, вот результат».

Как приблизить будущее

Любые перемены вызывают сопротивление, но это необходимый этап, без которого будущее не сможет наступить. «Если изменения не приходят сразу, это не означает, что они не произойдут в дальнейшем, и необходимо резко менять пути достижения целей, — считает психолог Владислав Чупеев. — Сотрудники устают не от того, что их заставляют работать по-новому, а из-за интенсивных эмоций, которые порождает страх перед будущим. Тревога побуждает интерпретировать грядущие изменения как негативные. Может показаться, что до всех изменений жилось спокойнее, а значит, лучше».

Любые перемены требуют времени. Речь не только о сроках, за которые нужно научиться, но и о том, что в рабочем дне стоит выделить время на освоение нового. Кроме того, изменения должны проводиться централизованно и системно, чтобы не вынуждать сотрудников индивидуально подстраиваться к изменениям.

Когда есть четкий план, он создает ощущение комфорта: сотрудникам не приходится самостоятельно думать, как им подстроиться под новую систему.

«Когда мы размышляем об изменениях в привычных методах работы, легко попасть в одну из ловушек мышления, — продолжает Чупеев. — Может казаться, что если не получается измениться немедленно, то не получится никогда. Мало того что перемены пугают сами по себе, еще и неясно, к чему они приведут. При этом легко упустить, что то, что сейчас представляется новым и неизвестным, в будущем станет удобным и облегчит жизнь».

При внедрении любой новой модели поведения в первую очередь нужно определить конечную цель, которая была бы ясна всем участникам процесса. Что будет результатом перехода, конечной точкой процесса изменений? Какие промежуточные этапы, кроме обучения, нужно пройти для достижения основной цели?

«Если мы поймем, что достигли поставленной цели, мы будем знать, что переход в новое состояние совершился, — подводит итог Владислав Чупеев. — Конкретный план выполнен, конкретные сроки соблюдены, приложенных усилий было достаточно». Когда цель достигнута, нужно обозначить эту точку: мы справились. Тогда не будет ощущения, что вся работа была бесполезной, что приложенные усилия не дали результата.