Как организована система обучения сотрудников? В каких форматах удобнее оттачивать профессиональные знания? Что такое we-learning? ЧТД погрузился в мир корпоративного образования и сделал несколько выводов.

В идеале, развитие полезно и компании, и сотрудникам. Компаниям оно помогает выявить лидеров, быстрее приспосабливаться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам. Сотрудники получают шанс быстро сделать карьеру и стать уникальными специалистами, которые этой компании наверняка нужны.

Но мало объявить постоянную учебу ценностью компании — нужно разобраться, кого, чему и зачем учить. И главное — создать обстановку заинтересованности в развитии, заразить сотрудников желанием быть лучше. Мы знаем по опыту, что убить это желание на корню очень легко. Тогда как действует корпоративное обучение и в какую сторону оно движется?

Растем — значит, хорошо учим?

Две трети компаний в России, по данным НИУ ВШЭ, тратят средства на обучение персонала. Кажется, это хорошая новость. Но только 25% работодателей анализируют, каких именно знаний недостает подчиненным. Еще меньше (17%) пытаются оценить экономический результат обучения. В результате чаще всего наградой за «хорошую учебу» становится не повышение, а прибавка к зарплате. Только для каждого десятого (в лучшем случае — каждого пятого) выпускника курсов или слушателя тренингов учеба становится шагом к карьерному росту.

Многие работодатели в России не видят в корпоративном обучении способ существенно повысить эффективность, считает завотделом мониторинга экономики образования НИУ ВШЭ Наталья Бондаренко. В отличие, например, от Великобритании, где государственные органы вместе с отраслевыми союзами на специальных тренингах разъясняют руководителям, как оценивать эффективность обучения. В России же технологиями оценки интересуются мало и предпочитают полагаться на общие показатели: растем — значит, хорошо учим.

«Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации»

Эксперт в области организационного обучения Питер Сенге написал эту книгу еще в начале 1990-х, но ее идеи остаются актуальными и сегодня. Он утверждает, что даже компании, созданные энтузиастами своего дела, со временем могут обрасти жесткими «ребрами» правил и из бурлящих котлов идей превратиться в неприступные замки, которые охраняют свои интересы. Чтобы сохранить темпы развития, нужна культура, которая побуждает каждого в цепочке принятия решений продолжать учиться и смотреть шире своей конкретной роли.

Кто заказывает музыку?

Компания «Интеллект Сервис» выделяет три подхода к обучению, типичные для российских компаний. Первый — «реактивный»: ответственность за обучение почти целиком лежит на работниках, а руководитель только реагирует на их запросы и по желанию оплачивает для них тренинги и семинары.

Второй — «интуитивный». Здесь руководитель сам формирует задачи, опираясь на свои (часто субъективные или смутные) представления о том, «как надо» и насколько работники этим «надо» соответствуют. Реактивный и интуитивный подходы могут дать результаты, подчеркивают эксперты. Но они будут неровными, слишком зависимыми от случая.

Третий подход — «структурированный» — самый основательный. Цели годового обучения планируются на основе данных опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников, а эффективность обучения оценивается на аттестации, на основе заранее сформулированных критериев.

Чаще всего этот подход практикуют компании, где есть собственный отдел управления персоналом и обучения. Поэтому эксперты советуют тем, кто заинтересован в развитии внутри компании, обращать внимание на наличие таких отделов.

Компания учит себе сотрудников: что в этом хорошего?

Как правило, крупные компании приходят к пониманию, что централизованное обучение необходимо, — и не отказываются от него даже в условиях кризиса. Ведь без него не удастся ни выстроить слаженную работу сотен филиалов, ни быстро ввести новичков в курс дела, ни обеспечить единые стандарты качества.

Как на Западе, так и в России именно крупный бизнес больше готов вкладываться в образование персонала. По данным американского Общества по управлению персоналом (Society for Human Resource Management), 80% компаний с числом сотрудников более 500 готовы оплачивать их обучение на последипломных программах и в бизнес-школах.

Больше всего в развитой системе обучения, где есть и внятный запрос, и оценка, и обратная связь, заинтересованы лидеры рынка.

Именно у них, по словам организационного консультанта Натальи Абилковой, есть все три необходимые для этого составляющие: стремление «держать марку» и всегда быть впереди, ресурсы для реализации дорогостоящих программ и содержания обучающих центров, а также потребность в расширении, которое требует налаженного притока обученных специалистов.

При этом, добавляет эксперт, такие компании, как правило, сами разрабатывают программы на основе внутренней «коллективной мудрости» и нередко охраняют свои методы обучения как коммерческую тайну.

Кто приходит танцевать?

Зачем компаниям создавать обучающие центры и даже целые «университеты» — более-менее понятно. А что по этому поводу думаю работники и те, кто стремится попасть в компанию?

По данным рекрутинговой фирмы Kelly за 2017 год, только 15% опрошенных ценят свое рабочее место за возможность обучения.

Этот показатель находится на 8-м месте, тогда как в первой тройке — зарплата и соцпакет, комфортная атмосфера и интересные задачи. При этом 52% заинтересованы в том, чтобы обучение входило в соцпакет. А для 32% корпоративные тренинги — важный фактор удовлетворенности.

Ценность обучения очевидна в областях, где идет постоянное обновление технологий и специальных знаний. Это такие отрасли, как IT, биотехнологии, медицина и фармакология, добывающие производства, строительное дело, электроника, телекоммуникации, маркетинг. Здесь мотивация возникает сама собой.

«Если вы работаете в IT и не разбираетесь в блокчейне или машинном обучении, весьма вероятно, что через пару лет вас просто выкинут с рынка», — комментирует генеральный директор портала дистанционного обучения PM Express Георгий Ковалев.

Учиться по собственному желанию

33-летняя Александра устроилась в крупную металлургическую компанию на должность SMM-специалиста, до этого два года проработав на телевидении.

«На предыдущей работе приходилось бегать за руководителем, писать заявки, чтобы добиться какого-то обучения, — рассказывает она. — На мои вопросы, как можно повысить квалификацию, смотрели как на блажь. На новом месте все иначе: тебе стараются напомнить, что еще можно освоить, какой курс пройти. Если для новой должности важно знание финансовой отчетности — на почту придет уведомление, что есть такой курс. Плюс в начале года можно понять, какие тебе нужны знания, и сообщить об этом в HR — они рассмотрят твой запрос и запланируют обучение».

До чего дошел прогресс

В других сферах вступают в действие дополнительные рычаги: к примеру, возможность выучить язык или пройти дорогостоящую и престижную программу MBA за счет работодателя. Так, корпоративный университет РЖД сотрудничает со школами бизнеса Чикагского университета, Китайского университета Гонконга, бизнес-школой SDA Bocconi (Италия) и международной школой бизнеса HULT. Причем университет берет на себя подбор той или иной бизнес-школы для каждого конкретного слушателя.

Грамотно выстроенная программа обучения сама по себе может быть дополнительным преимуществом — она показывает, что компания не бросает сотрудника на произвол судьбы, а готова вести его от одной двери до другой и помогать ему в его затруднениях.

Во многих крупных фирмах есть ознакомительные лекции-тьюториалы и «Курсы молодого бойца». В некоторых есть даже обучение... для тех, кто попал под сокращение. Им могут организовать курсы по смене профессии или поиску новой работы. Утешение небольшое, но все же хотя бы формальное выражение заботы здесь есть.

На радость «игрекам»: быстро, азартно, в режиме симуляции

В личном кабинете Олега — новое достижение: «Чемпион». Сейчас он на 15-м месте в рейтинге, но еще важнее — он наконец-то обогнал Дмитрия из Перми, с которым давно ведет негласное соревнование.

Нет, речь не о турнирной таблице в World of Tanks. На самом деле Олег руководит магазином федеральной сети, а соперничество происходит в рамках электронного курса «Стандарты обслуживания». А Дмитрий — его коллега из другого офиса.

Компания учит себе сотрудников: что в этом хорошего?

Геймификация (обучение через игру) — только один пример того, как современные компании экспериментируют с вовлечением сотрудников. «Для поколения Y, выросшего на играх в соцсетях и смартфонах, это привычный и комфортный формат», — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси-консалтинг». Игры не просто вызывают азарт и дают возможность посоревноваться, но и позволяют отработать нужные навыки в режиме симуляции — особенно это важно в областях, где ошибка обходится дорого.

Например, компания Skyeng обучает сотрудников общаться с клиентами при помощи онлайн-тренажеров: можно выбрать собеседника разного возраста и получить разные реакции. «Задача диалога — научить сотрудника говорить четко и по делу, потренироваться в безопасном пространстве, чтобы в рабочей ситуации действовать уверенно и без ошибок», — говорит Евгения Посухова, менеджер проектов Skyeng.

По принципу игр построены и бизнес-симуляции для менеджеров. Например, студенты делятся на две группы — конкурирующие компании в одном сегменте рынка. Затем моделируются разные ситуации: предположим, ведущий сотрудник одной из компаний решил уволиться или уйти к конкуренту, что сразу меняет соотношение сил в игре.

Такое решение не было предусмотрено сценарием, но оно позволило вскрыть и проанализировать проблемы взаимодействия участников.

«Поколения меняются, а вместе с ними и запросы, — комментирует Яна Кудрявцева, директор по персоналу компании IBS. — Сейчас востребованы более интенсивные и прагматичные форматы обучения. Развитие технологий дает простор для экспериментов: компании активно используют дистанционные форматы, внедряют блиц-обучение на рабочих местах для освоения „микронавыков“ по 10 минут каждый день».

Тонкая подстройка под клиента

Футуролог Митио Каку считает, что обучение будет развиваться в сторону интерактивности. В будущем мы перейдем от одностороннего формата к формату коммуникации с учебными материалами, развивающими тренажерами и программами, которые будут подстраивать под нас и давать обратную связь.

Даже учебники получат искусственный интеллект и станут чем-то вроде чат-ботов: смогут самостоятельно подбирать образовательные материалы, отвечать на вопросы, адаптироваться под конкретного ученика.

Уже сегодня в западных компаниях активно внедряются так называемые «интеллектуальные системы» на основе нейросетевых технологий: например, программа читает документацию или логи пользователя и на основе анализа решает, есть ли необходимость в обучении и микрообучении.

После этого она автоматически создает небольшой контрольный опросник и предлагает рекомендации руководству. Или анализирует видеоинтервью, улавливая до 1 млн микроданных (ответы, речь, тон голоса, малейшие оттенки эмоций и настроение), — чтобы на их основе дать оценку сотруднику.

Круговорот знаний в природе

Все идет к тому, что корпоративное обучение будет не просто практичным и увлекательным. Предстоит создание уникальной среды, которая бы сама по себе стимулировала быстрый обмен идеями и делала каждого участника проектов потенциальным источником новых знаний.

«Самое важное — сформировать мышление. Правильное мышление приводит к фантастическому результату, — комментирует Григорий Павлоцкий, лаборатория корпоративных инноваций, Deloitte. — Если у кого-то появляется инсайт и он считает, что этот инсайт кому-то важен, мы стараемся построить процесс так, чтобы знания максимально распространяли».

Самая сложная задача — организовать среду, где сотрудники сами учат друг друга и создают новое знание в процессе обмена идеями, групповой работы. Для этого необходимы сильные горизонтальные связи и гибкая политика руководства. 

«Конкурентная борьба в продвинутых компаниях сейчас идет не за то, кто быстрее освоит ту или иную технологию, а за самые эффективные модели коммуникации и сотрудничества между специалистами», — говорит Наталья Абилкова.

К примеру, в Microsoft делают ставку на непрерывное обучение, выстраивая многоуровневую обучающую социальную среду. С помощью SharePoint можно вести внутренний блог, подписываться на других сотрудников, создавать общие группы и проекты.

Компания учит себе сотрудников: что в этом хорошего?

Похожие форматы развиваются и в России. «У нас действует принцип „знаешь сам, научи другого“. Хорошо разбираешься в той или иной теме — организуй семинар. Съездил на отраслевую конференцию — расскажи коллегам о самых интересных докладах. Увлекаешься йогой — найди единомышленников и покажи им основные асаны», — сообщается в блоге компании «Яндекс».

Учеба в режиме модерации

«В компаниях, где происходит строгий отбор на начальном этапе, а затем сотрудник быстро дорастает до уникального специалиста, становится все более актуальной модель коллаборативного обучения, — объясняет Наталья Абилкова. — Термин предложил авторитетный HR-аналитик Джош Берсин. Другое название этой концепции — we-Learning (по аналогии с e-Learning, электронным обучением).

Суть в том, что специалисты учатся непосредственно друг у друга. При этом размываются жесткие роли тренеров и наставников, с одной стороны, и тех, кто учится, — с другой. Важнее становятся фасилитаторы и модераторы, архитекторы сообщества».

Примеры такого подхода уже есть: Google разрабатывает среду Google Wave; Cisco инвестирует в Webex; Microsoft — в Sharepoint и Live Services; Adobe — в Adobe Connect. И этот список постоянно пополняется. Здесь особое место занимают Facebook, Ning, LinkedIN и ряд других соцсетей, которые внедряют у себя на сайтах различные инновационные идеи для последующего копирования в обучающие корпоративные системы.

Станет ли корпоративное обучение в передовых компаниях флагманом для современных моделей обучения в целом? Пока трудно сказать. Но те, кому удается поработать в них, становятся носителями бесценного опыта. Который, возможно, важнее, чем даже те специфические знания, которые делают их лидерами в своей области. Возможно, именно они станут пионерами новой профессии будущего — «специалист по обучающим системам».