ЧТД совместно с IT-центром МАИ знакомит читателей с внутренней кухней разных IT-профессий. Принципы менеджмента везде одни и те же. Что нового можно узнать о менеджере, пусть даже он управляет сферой высоких технологий? И все-таки в IT-индустрии даже менеджеры особенные.

Считает деньги, сроки и человеко-часы

Над созданием нового IT-продукта, будь то программное обеспечение, база данных, веб-ресурс или мобильное приложение, трудится команда. Программисты, дизайнеры, копирайтеры, тестировщики — их может быть несколько сотен или всего 5-6 в зависимости от масштабов и сложности продукта. Человек, который руководит всем процессом, называется техническим менеджером или проджект-менеджером (от англ. project manager), а неформально — просто «проджектом».

Проджект отвечает не за технические решения, а за время, деньги и слаженную работу команды. Он работает с такими скучными понятиями, как оценка рисков, рентабельность, бюджет, дедлайн. Но сверх того он оперирует такими понятиями, которые для всех остальных менеджеров — космос.

Средняя зарплата проджект-менеджеров в России — 127 тыс. рублей.

Между минимальным и максимальным размером значительный разброс: 40 тыс. рублей и 280 тыс. рублей соответственно. На каждую вакансию проджект-менеджера претендует в среднем 12 человек (данные предоставлены порталом HH.ru на конец апреля 2018 года).

Говорит с программистами на одном языке

Менеджеру, конечно, не обязательно уметь писать код самому. Но он должен говорить с программистами на одном языке и разбираться в IT-технологиях, даже если сам — гуманитарий. Невозможно управлять процессом, в котором ничего не смыслишь.

Как минимум, проджекту приходится вникать в техническую документацию, UML-диаграммы и другие «страшные» штуки, а потом еще и переводить «с технического на человеческий» заказчику, если тот в таких вопросах не специалист. Так что тем, кто приходит в эту профессию из других сфер, приходится разбираться в средах разработки, языках программирования, облачных сервисах.

Правда, насколько сильно проджект погружен в технические детали, зависит от масштабов проекта.

«Я работаю старшим разработчиком в крупной IT-компании и параллельно развиваю собственный проект — создаю интеллектуальную логистическую систему, — рассказывает Александр Голомазов, выпускник МАИ и основатель IT-стартапа MiLogistic. — С моим проектом мне помогает небольшая команда, сам я — и автор идеи, и проджект-менеджер.

На таком небольшом проекте, как мой, проджект должен быть подкован и экономически, и технически, и как управленец. Я вникаю в каждую деталь. Не представляю, как бы объяснял приглашенным разработчикам, что я от них хочу, если бы сам не был программистом.

А вот по опыту компании, где я работаю, могу сказать, что чем крупнее проект, тем больше в нем задействовано проджектов — каждый отвечает за свой сегмент. Чем мельче сегмент, тем больше менеджер погружен в техническую часть. Чем крупнее сегмент, тем меньше менеджер связан с технической частью и тем больше занят чисто управленческими функциями».

Проповедует особую философию

«Проджект — цемент команды. Его задача — связать воедино разнородных специалистов. Не секрет, что айтишники часто довольно замкнутые люди. Чтобы их мотивировать, надо быть тонким психологом», — объясняет Петр Ухов, руководитель магистерской программы «Управление разработкой программного обеспечения» IT-центра МАИ.

Среда, в которой работают проджекты, тоже необычная. Речь не о возможности ходить по офису в футболках и тапочках.

Современные IT-компании стремятся создавать у себя особенную культуру общения и систему ценностей.

Отношения между проджект-менеджером и остальными участниками проекта все чаще строятся не по иерархическому принципу «начальник и подчиненные», а по принципу «мы команда равных профессионалов». Проджект — скорее коуч и куратор, чем босс. Его задача — не приказывать, а убеждать, вдохновлять и вовремя сглаживать конфликты. Связано это с модным сейчас Agile (произносится «эджайл»; по-английски это слово значит «проворный, живой»). Так называется гибкая методология разработки новых продуктов.

Работает в духе эджайл

Agile — одновременно метод организации труда, особая философия и особая культура. Этот подход постепенно распространяется на разные сферы бизнеса, но появился он именно в IT-среде.

Agile основан на нескольких принципах, первый из которых звучит так: «Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов». Что это означает на деле?

«У нас нет классических менеджеров, которые перекладывают бумажки и перераспределяют проблемы между сотрудниками, — рассказывает заместитель директора по технологии онлайн-кинотеатра ivi Александр Дружков. — Год назад мы провели agile-трансформацию, перестроив модель взаимодействия между сотрудниками и между командами. Поэтому в наших проектах менеджер — это скрам-мастер, носитель философии Agile. Вместо приказов он задает командам разработчиков открытые вопросы, чтобы подтолкнуть их к выдвижению собственных идей. Вместо классического разбора полетов и назначения виновных у нас обсуждение, во время которого команда сама находит проблемные места в своей работе и думает, как ее можно улучшить. Задача руководителя — направить такие встречи в конструктивное русло».

Скрам (Scrum) —

это набор конкретизированных рамочных правил о том, как применять философию Agile на практике. Что-то вроде инструкции, «фреймворк». Существует и другой вариант инструкции по Agile, он называется канбан (Kanban). Скрам-мастер — куратор команды, которая работает по скрам-правилам. В канбане фигуры куратора нет вообще, команда полностью самоорганизуется.

Не терпит формальностей и много общается

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта с ним, а готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану — утверждают приверженцы Agile.

Эти красивые фразы на деле означают, что компании с философией Agile не идут по традиционному пути, когда сначала с заказчиком долго и придирчиво согласовывают условия контракта, потом пишут подробное техзадание, затем создают продукт, тестируют результат и только после этого показывают его заказчику. Если тому результат не понравится, это его проблемы — главное, что все соответствует техзаданию. А если не соответствует, то это проблемы разработчиков, и приходится все переделывать.

При Agile-подходе меньше формализма в виде отчетов и больше живого общения.

Много общения не только между членами команды, но и с заказчиком — причем на каждом этапе разработки. Представление о том, каким должен быть продукт, может меняться на ходу разработки, зато результат потом нравится заказчику, который следил за его созданием вживую. Да и работа над проектом без бюрократических заминок и переделок идет быстрее.

Почти не существует в природе

Все это в идеале. На самом деле компаний и менеджеров, которые действительно умеют работать в духе гибкости, в России пока значительно меньше тех, кто заявляет, что применяет эту методологию.

«К сожалению, большая часть потенциальных кандидатов на менеджерские позиции плохо понимает, что такое „фреймворк скрам“ и кто такой скрам-мастер», — признает Александр Дружков. — А ведь это базовые понятия для Agile. Во многих компаниях гибкие методологии разработки трактуют слишком вольно«.

Вторая проблема многих кандидатов на позицию проджект-менеджера, по словам Александра Дружкова, — слабая техническая подготовка: «Кандидатов на собеседованиях зачастую вводят в ступор даже простые вопросы о том, как работает современный интернет, на каких сетевых протоколах и через какие форматы данных».

Так что откликов на вакансии много, но среди кандидатов почти нет тех, кто обладает знаниями о бизнесе, включая экономику, достаточным техническим багажом и четким представлением о гибких методах разработки.

Профессиональным менеджерам не хватает технических знаний и опыта в Agile, а тем, кто вырос из программистов, — управленческой базы и... той же гибкости.

Типичный путь в проджекты выглядит так: поработал где-то программистом, поучаствовал как организатор в паре небольших стартапов, поучился основам менеджмента где-то на курсах или в акселераторе, а чаще просто на личном опыте, что-то почитал про Agile. Но этого недостаточно, чтобы получить серьезную работу.

«Честно говоря, на рынке сложилось негативное отношение к проджект-менеджерам, так как очень часто в эту отрасль идут несостоявшиеся специалисты», — признается Александр Дружков.

Учится тоже «по эджайлу»

В последнее время стали появляться магистерские программы, призванные сбалансировать технические, управленческие знания и Agile. Такую программу открывает, например, IT-центр МАИ. Партнером в ней выступит компания ivi. По словам организаторов программы, они поставили перед собой задачу создать эту профессию заново, избавив ее от негативного шлейфа.

«Перед формированием учебной программы мы опросили представителей IT-компаний об их требованиях к проджект-менеджерам, систематизировали ответы и построили профиль наиболее востребованного проджекта, — рассказывает Петр Ухов, руководитель магистерской программы. — А компания ivi была выбрана в партнеры, потому что у нее огромный опыт управления проектами: только в течение дня компания „выкатывает“ более 40 релизов программного обеспечения на сайт. Это постоянная работа проджектов и команд. Есть чему поучиться».

Программу обещают строить на практических задачах из жизни менеджеров ivi, спецкурсах и воркшопах, чтобы максимально приблизить студентов к реальным условиям работы. А еще ее собираются строить гибко, вполне в духе Agile.

«Процесс проектирования магистерской программы, на мой взгляд, не должен останавливаться, — говорит Петр Ухов, — Мы хотим постоянно ее совершенствовать и дополнять тем, что сейчас актуально и интересно партнерам и студентам».