От того, умеет ли руководитель выбирать правильных сотрудников, зависит жизнеспособность компании. Его задача — обеспечить взаимодействие между теми, кто открыт новому опыту, и теми, кто отлично умеет двигаться в уже проложенной колее. А для начала — отличить одних от других. ЧТД перевел выступление канадского психолога Джордана Петерсона о типах работы и жизненном цикле компаний.

Придумать, как классифицировать разные типы работы, непросто. Однако есть некоторая схема, которая позволяет довольно точно, хотя и несколько обобщенно, описать многообразие работ.

Представим себе систему координат, которую мы проходили в школе. Первая ось — это сложность работы. Бывают простые и сложные работы. Простая работа — это когда один раз освоил какую-то последовательность действий и дальше ее повторяешь. Для простой работы не нужны развитые когнитивные способности. Даже если они у вас развиты, вы просто выучитесь этой работе быстрее, но после этого они никак вам не помогут.

Сложная же работа — это такая работа, в которой условия задачи постоянно меняются. Большинство менеджерских позиций и все руководящие позиции относятся к этому типу, и все они требуют развитых когнитивных способностей, это определяющий фактор. Такова первая ось.

Два полюса второй оси — это умение креативить и придумывать, с одной стороны, и способности к управлению и администрированию — с другой.

Для задач, требующих креативности, нужны обладатели такой важной черты, как открытость новому опыту. Она коррелирует с умением мыслить нелинейно и нешаблонно.

В то же время для задач из области менеджмента, которые предполагают существование алгоритма, процедуры, нужны люди, способные работать так четко, как часы. Представьте себе поезд. У поезда одна задача — быстро ехать по намеченному пути. Придумывать ничего не нужно, путь уже проложен. Нужно быть исполнительным и аккуратным. Так что с успехом в задачах административного типа коррелируют именно исполнительность и аккуратность.

Эти два противоположных вектора (нелинейное мышление и аккуратное движение «по путям») порождают напряжение внутри любой компании. Потому что в ситуации, когда цель и методы ее достижения ясны, нужны аккуратные исполнители, ведь нужно просто достичь цели как можно быстрее.

Но беда заключается в том, что мир вокруг постоянно меняется самым непредсказуемым образом. Поэтому, если в компании нет людей, способных оперативно и гибко реагировать на неизбежные изменения рынка, вы не сможете понять, куда в новой обстановке нужно прокладывать рельсы для поезда.

И соблюсти правильный баланс действительно очень трудно. Как мне кажется (впрочем, это лишь моя догадка, исследования на этот счет еще не дали однозначного ответа), происходит следующее.

Когда компания только появляется, господствующее положение занимают креативные и гибкие сотрудники, которые, рискуя и нарушая существующие конвенции (и вообще позволяя себе вещи, невозможные для вдумчивых и добросовестных исполнителей), закладывают основание для дальнейшего существования компании.

А потом, когда компания после фазы первоначального взрывного роста стабилизируется, администраторы перехватывают контроль. Но если контроль переходит в их руки полностью, компания оказывается слишком косной и негибкой.

Так что первое, что необходимо осознать, если вам предстоит управлять большой компанией, — что это два принципиально разных типа людей. Не все способны придумывать новое и думать нелинейно. Откуда мы это знаем? Существует тест, который позволяет измерить креативность.

Он делит креативность на 13 разных типов: архитектурная, литературная, актерская, изобретательская, предпринимательская, художественная и другие. В каждой из областей можно получить результат от 0 (способности и умения отсутствуют) до 10 (признанный мировой авторитет в данной области).

И этот тест прошли тысячи людей, после чего мы взяли результаты и построили график. Вместо кривой Гаусса (описывающей нормальное распределение) мы получили гиперболу.

60% прошедших тест показали результат в 0 баллов. Высокие результаты показало ничтожное меньшинство.

Такое распределение называется распределением Парето, и оно типично, когда речь заходит о производительности человеческой деятельности. Креативных людей очень мало. Они отличаются от остальных. Они — сплошная головная боль. Их нельзя оценить. Как вообще оценивать креативного человека? Они ведь постоянно меняют правила игры. Руководить ими невыносимо, и все это ужасно мешает, если надо быстро достичь цели.

Короче говоря, из-за них в любой компании возникает напряжение. Именно поэтому, как мне кажется, эволюция средней компании выглядит так. 

Сначала в ней собираются только креативщики. Затем их всех вытесняют администраторы. А потом в окружающей среде происходит какое-нибудь радикальное изменение, и компания умирает.

Капитализм решает проблему противоречий между креативщиками и администраторами, попросту убивая нежизнеспособные компании. Но вам, наверное, не хочется, чтобы ваша компания умерла?

Значит, вам необходимо всегда держать в уме разницу между этими двумя типами сотрудников. И, что гораздо сложнее, вам предстоит придумать, как наладить их взаимодействие и поддерживать баланс, пусть это и немыслимо трудно.