«Не могу с ним работать!» — если эта мысль регулярно приходит вам в голову насчет кого-нибудь из коллег, значит, проблема есть у всего коллектива. Договориться с человеком, который не нравится, — важная и сложная задача для любой компании или организации. Книга «В команде с врагом» специалиста по переговорам Адама Кахане поможет наладить контакт.

За последние 25 лет автор побывал в десятках стран мира и решал множество политических конфликтов. Адам Кахане делится своим представлением о том, как взаимодействовать с теми, к кому нет доверия.

Демонизируй это

Мы склонны навешивать ярлыки и делать из людей врагов только потому, что не можем понять суть наших различий. Это и есть демонизация, которую так любят использовать политтехнологи и пропагандистские СМИ. Те, кто на нас не похож, кого мы считаем другими, часто приобретают в нашем сознании черты врага. «Ватники» и «либералы», «неверные» и «понаехавшие» — все это ярлыки, которые мы навешиваем на тех, кого считаем чужими.

Этот психологический механизм действует не только в большой политике, но и в быту. Семейная пара приходит к психотерапевту, и каждый из партнеров жалуется, что во всем виноват другой. Демонизируя кого-либо, мы требуем счастья для себя. Мы словно убеждаем весь мир в том, что нашей вины в конфликте нет и быть не может.

Демонизация противоположной стороны приносит облегчение ненадолго. Этот механизм только усиливает конфликты, сужает число решений и не оставляет места для позитивного прорыва.

Проблема сотрудничества возникает в тот момент, когда мы заявляем: «Я никогда не смогу работать с этими людьми!» Мы убеждены, что ценности этих людей отличаются от наших, что они ложны и плохи. Нам удобно так думать, чтобы чувствовать себя в безопасности.

Мы беспокоимся: если нам придется работать с людьми, непохожими на нас, то, возможно, придется усомниться в собственных взглядах и проверить их на прочность. Это мало кому нравится.

Враги — это наши страхи

Для плодотворных переговоров не подходит позиция «Я прав, а ты нет», пишет Адам Кахане. Она очень быстро превращается в другую установку: «Я должен быть главным, а ты — меня слушаться». Если на переговорах мы не ищем точки сближения, а играем во власть и авторитет, дело не сдвинется.

Когда мы уверены в своей правоте, мы перестаем слышать других людей. Сотрудничество не должно сводиться к поиску единого решения. Главная задача — найти причины, которые позволят обеим сторонам двигаться вперед, несмотря на разницу целей и интересов.

Когда на кону жизнь

Адам Кахане уделяет в книге большое внимание «напряженному сотрудничеству», — набору приемов в ситуации, когда конфликт взрывоопасен, ставки чрезвычайно высоки, но двигаться вперед нужно всем. Вот один из ярких примеров такой ситуации.

В 1996 году известный в Колумбии политик Хуан Мануэль Сантос пригласил Кахане, чтобы решить наконец проблемы насилия и наркотрафика в стране. Он вызвал за стол переговоров все стороны, между которыми не было согласия: военных, партизан, бандитов, гражданских активистов, политиков, землевладельцев и крестьян.

Совещание длилось 10 дней. Враждующие группировки сначала угрожали друг другу. Но постепенно начали общаться.

Однажды вечером глава одной из левых боевых группировок Кайседо и командир правых Дюке задержались после официальной части переговоров, чтобы продолжить дискуссию. На следующий день Кайседо не появился к началу совещания. У многих возникли тревожные мысли, но тот в конце концов пришел и успокоил присутствующих. Только через несколько лет Кахане узнал, что происходило в ту ночь на самом деле.

Под утро Дюке отправился в лагерь своих соратников в джунгли. Там ему сообщили, что нашли штаб-квартиру Кайседо и уже послали бойцов его убивать. В ответ Дюке потребовал срочно отменить операцию. «Его нельзя убивать, мы работаем в команде над важными проблемами страны!» — убеждал командир соратников.

Кахане на практике понял: даже те, кто готов из-за непримиримых разногласий убить друг друга, могут работать сообща для общего дела.

В 2010 году Сантоса избрали президентом Колумбии, и он представил программу правительства «Сила в единстве», которую начал 14 лет назад, организовав те самые переговоры. В 2016 году Сантос получил Нобелевскую премию мира за то, что дипломатический процесс сработал и в Колумбии стало безопаснее.

Напряженное сотрудничество: три совета

Чтобы понять, как сотрудничать с людьми, которых вы не любите и с кем не согласны, необходимо пересмотреть установки, которые есть у любого из нас, и начать действовать по новым правилам.

1. Помните о команде. Люди, с которыми мы работаем, — это часть одной команды. И это главное. Как правило, мы поддерживаем внутри команды гармоничные отношения, но при напряженном сотрудничестве приходится быть гибким.

Взгляды и интересы членов команды сильно различаются, участники могут действовать по собственной воле. Это нужно принять, чтобы добиваться результатов.

2. Ставьте конкретные и близкие цели. При стандартной модели сотрудничества мы фокусируемся на четких достижениях и единственном решении, на согласовании общего плана и его реализации. При напряженном сотрудничестве это не работает: члены команды не доверяют друг другу, а результаты могут быть непредсказуемыми. Приходится экспериментировать с различными точками зрения, двигаться шаг за шагом, ставить перед собой быстро достижимые цели и принимать гибкие решения.

3. Определите свою роль. На работе мы чаще сосредоточены на том, чтобы склонить людей на свою сторону. То есть мы хотим, чтобы другие менялись, а сами меняться не желаем. Это работает, когда вы находитесь в команде единомышленников. Но при более сложной переговорной модели такой подход безуспешен. Поэтому каждый участник команды должен быть открыт к переменам и помнить, что он играет свою партию, делает свою часть работы и не принимает решения за весь коллектив.

Как слушать партнера

Важную роль в сотрудничестве играет то, как мы говорим и слушаем. Существует четыре схемы общения внутри команды. Многие применяют какие-то из них интуитивно, но их стоит осознать, чтобы эффективнее использовать.

1. «Загрузка». Переговорщики слушают только себя и свою историю. Они глухи к доводам других и воспринимают только то, что подтверждает их позицию («Я это знаю»). Есть только одна цель, одна стратегия, одно правильное решение. Все остальные доводы игнорируются.

Этот тип общения используют диктаторы, авторитарные профессионалы, высокомерные или, напротив, напуганные люди.

При этой схеме ставка делается на авторитет и использование силы. Любое сотрудничество между врагами начинается с общения в режиме загрузки.

2. Дискуссия. Стороны выслушивают факты и по возможности объективно оценивают их («Это правильно, это неправильно»). Во время дискуссии происходит столкновение идей, в результате какие-то выигрывают, какие-то — нет. Это более открытый вид общения, чем загрузка. Каждый понимает, что выражает свой личный взгляд, а не абсолютную истину.

3. Диалог. Здесь вступают в игру эмоции, возникает личный контакт между переговорщиками («Я понимаю, что вы имеете в виду»). Стороны размышляют над общей проблемой («По моему опыту...»). Этот вариант общения открывает новые возможности для сотрудничества с врагами.

4. Чувствующее присутствие. Самый высокий уровень контакта. У переговорщиков есть ощущение единой цели: в ней учтены индивидуальные интересы каждого, но масштабом она их превосходит.

Это предчувствие результата, ощущение будущего, которое создается в настоящий момент, здесь и сейчас.


Переговорщики одновременно слышат каждого из присутствующих и понимают весь процесс в целом. Границы между партнерами исчезают — это верный признак, что переговорная система работает на общее благо.

Все четыре подхода могут использоваться при сотрудничестве с теми, кто нам не нравится. Главное здесь — умение переходить от одной стадии к другой, быть гибким и не бояться заглядывать дальше собственных интересов.