Чувство востребованности и удовольствие от процесса ценнее, чем похвала и премии. Внутренняя мотивация сильнее внешней. Тогда почему работодатели редко заботятся о том, чтобы сотрудники действовали свободно и осознанно? Потому что внутреннюю мотивацию труднее поддерживать, хотя в долгосрочной перспективе она эффективнее.

Представим диалог в кафе:

— Вчера была летучка с новым главредом, — жалуется один. — Все мои идеи завернул без объяснений, а свежий текст даже править не стал: «В следующий раз мне такую чушь подсунешь, уволю».

— Ты моего начальника не видел, — негодует другой. — Тот еще контрол-фрик. Заставил всех отмечаться, чтобы выйти в туалет или покурить. Какая разница, сколько мы торчим в офисе, если главное — результат?

Оба друга — молодые талантливые работники (допустим, что это так). Каждый живет своим делом и готов отдавать ему лучшие часы жизни. Но что будет, если все останется так, как они описали? Год, два — их энтузиазм улетучится, останется только прагматизм: «Здесь хотя бы платят».

Мы привыкли, что способы мотивации так или иначе сводятся к поощрению и наказанию. Но есть и другой взгляд: важны не периодические тычки и поглаживания, а условия, в которых мы будем чувствовать себя сильными и востребованными.

Почему мы вообще что-то делаем?

По мнению американских психологов Эдварда Деси (Edward Deci) и Ричарда Райана (Richard Ryan), авторов теории самодетерминации, внутренняя мотивация — наша врожденная характеристика. Она основана на применении  интересов и использовании способностей. Мы сами стремимся к тому, что нас мотивирует, и так реализуем себя.

Но некоторые занятия не назовешь приятными — например, мытье посуды или поход к зубному. Здесь включается внешняя мотивация. Например, важно, чтобы посуда была чистой, иначе из нее невозможно будет есть. А если не вылечить зубы сейчас, в будущем это обойдется дороже.

Внешняя мотивация может быть конструктивной, но до определенного предела. Психолог Тим Кассер провел исследование со студентами и обнаружил, что упорство и готовность заниматься дольше и больше необходимого минимума зависит от характера мотивации.

 Те, кому было важно поощрение, делали ровно столько, сколько нужно для результата, и были меньше готовы помогать другим.

Внутренняя мотивация обеспечивает более надежным и долговечным (и в какой-то мере экологичным: ведь ради внутренней цели незачем идти по головам) топливом. Почему тогда мы так часто забываем об этом?

Три ключа к удовольствию и масса способов его убить

В теории самодетерминации успешное развитие внутренней мотивации зависит от удовлетворения трех базовых потребностей:

  1. Потребность в автономии. Важно чувствовать себя авторами своей жизни, понимать, что наши действия добровольны и свободны.

  2. Потребность в компетентности. Важно понимать наши сильные стороны, осознавать, что мы в чем-то хороши и это признают другие.

  3. Потребность во взаимосвязи. Нам нужны «свои», единомышленники, те, кто дает поддержку, кому можно довериться.

По сути, каждая потребность — это канал, по которому к нам поступает обратная связь от мира, пишут Деси и Райан. Эти потребности заставляют нас действовать, а их удовлетворение дает нам ощущение субъективного благополучия.

Если мир (в лице родителей, учителей, тренеров или менторов) говорит нам: «Я понимаю, что тебе это важно, я вижу твои способности и твой прогресс, я готов тебя поддержать», — тогда мы растем и становимся сильнее.

Но он может реагировать иначе. Например, показывать, что наши интересы никому не важны, а важно четко выполнять требования. А если требования постоянно меняются или никогда не формулируются ясно, это рождает выученную беспомощность — привычку осторожничать и не высовываться.

Незаметный кнут и ядовитый пряник

Внешние стимулы часто кажутся безобидными, но все равно уводят от глубинного смысла. Так, преподаватель, который вводит учет посещаемости на лекциях, превращается из наставника в шантажиста: «Не будете ходить — не получите зачет». Внутренняя мотивация замещается страхом или желанием избежать проблем.

Бонусы за рекордные показатели, которые практикуются во многих компаниях, по словам Ричарда Райана, тоже могут работать против внутренней мотивации сотрудников.

Например, эта практика может приучать их идти против своих профессиональных стандартов ради результата.

Школа, стиль воспитания в семье или годы бессмысленной работы могут создать привычку постоянно ориентироваться на внешнюю мотивацию и считать, что иначе быть не может. Эту привычку трудно изменить: зачастую мы не знаем или успели забыть, что нам нравится. Но можем вспомнить об этом, если найдем ту среду, где нас будут слушать и слышать.

Рефлексия и смена среды — путь к свободе

Ричард Райан советует создавать в организациях культуру, которая поощряет открытость, гибкую систему распределения обязанностей и обратную связь. С его точки зрения, многое зависит от стиля лидерства. Чем больше руководитель готов обсуждать задачи, учитывать пожелания сотрудников и оставлять за ними право решать, как действовать, тем продуктивнее будет команда.

Есть еще один вопрос, который ставят Райан и Деси: как относиться к правилам, которые навязывают определенный стиль работы? Если мы принимаем их беспрекословно, это путь к отказу от себя и забвению своих потребностей. Но если настаиваем на праве делать что-то по-своему, отстаиваем свое пространство, вкладываем свой смысл во все, за что беремся, это возможность сохранить автономию и повлиять на других, ведь независимость и внутренняя свобода всегда привлекают.