Корпоративные университеты — это то самое обучение взрослых людей, которое в России пока практически отсутствует, считает топ-менеджер и специалист по образованию Дмитрий Волошин. Он рассказал ЧТД, как корпоративное обучение развивает бизнес и тех, кто занят в этом бизнесе.

В нашей стране система образования нацелена на обучение до 22 лет. Дальше она пропадает, уходит в туман, ее не существует: расти как хочешь. А вместе с тем, чисто математически, до 22 — это существенно меньше, чем после 22. Раз мы в среднем живем 75 лет, а женщины — дольше, то этот временной промежуток у нас ничем не закрывается.

За границей вузы являются центрами, которые обеспечивают дополнительное обучение взрослых: взрослые активно переобучаются, например, в магистратурах. У нас это совсем не так. У нас в магистратуру идут вчерашние бакалавры, не имеющие практического опыта работы. И в вузах почти нет повышения квалификации, профессиональной переподготовки. Все, что собой представляет рынок обучения взрослых. У нас это называется «рынок дополнительного образования», и он достаточно хаотичный.

Три цели и составные части

В 2000-х годах бизнес понял, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих, и стали возникать структуры, которые называются «корпоративные университеты». У них есть несколько целей. Основная — это довести уровень компетенции персонала до требуемого бизнесу. С одной стороны, входящий поток людей часто не обладает требуемыми качествами, свойствами, умениями. С другой стороны, бизнес постоянно меняется, значит, надо дообучать. С третьей стороны, само по себе обучение имеет мотивирующий характер.

Люди любят тренировать голову, люди любят тренировать себя. И считают, что они теряют свою рыночную стоимость, если этим не занимаются.

Исторически роль корпоративных университетов складывается из этих трех видов действий. У нас, по-моему, 31 тысяча компаний, по данным Росстата. Я думаю, что каждая вторая имеет корпоративный университет. В целом все крупные компании озабочены этим вопросом.

По мере того как компания развивается и становится все более уникальной, более конкурентоспособной на рынке, у нее внутри появляются ее уникальные знания, которых снаружи просто нет. Поэтому ей приходится внутри себя организовывать обмен знаниями, чтобы воспроизводить все то, что она придумала. По-другому никак.

И с этого начинается корпоративный университет: «Давайте сейчас выйдет Иван Иванович и расскажет нам всем, как у нас тут шпиндели...» А дальше уже пошло-поехало.

«Синие воротнички» превращаются в белых

Сейчас происходит очень интересное явление в экономике: пафосно называть его трансформацией бизнеса, но, по сути, это очередной технологический передел. Мы уходим от индустрии 3.0 к индустрии 4.0. Суть в том, что сокращается доля ручного труда, он вытесняется роботами, автоматизацией. Добавленная стоимость перемещается выше по цепочке ее создания. Теперь главное — это услуги, это кастомизация, все, что связано с более полным удовлетворением разнообразных потребностей клиента. Конкуренция происходит вокруг этого, и конкурентоспособность определяется тем, насколько быстро компания выводит на рынок новый продукт или услугу.

Если раньше была проблема построить завод, привлечь рабочую силу с минимальной стоимостью часа для сокращения себестоимости, то сейчас это не вопрос. Все купили роботов, их труд практически ничего не стоит. Производственные циклы легко кастомизируются, и ты можешь там заказывать практически все, что душе угодно.

Я немного утрирую, но суть в том, что вчерашние «синие воротнички» быстро превращаются в «белых воротничков», «белые» — в «розовых», и в цене оказываются другие качества. Например, креативность, потому что вывод новых продуктов на рынок подразумевает некоторую изобретательность.

Если раньше корпорации ценили «винтиков», то сейчас они не ценят «винтиков». Потому что «винтики» не могут породить ничего нового.

Кругозор опять в почете, вышел на первое место. Это раньше считалось, что если человек обладает тоннельным видением, это хорошо, потому что он не будет рыпаться ни вправо, ни влево, будет всю жизнь сидеть на одном месте. Сейчас это не очень хорошо — потому что тоннельное видение в сочетании с отсутствием любопытства никак не способствует созданию креативных продуктов.

Кого и как учат

Время обучения выделяется из рабочего времени, то есть учеба сейчас как работа. Обычно циклы обучения небольшие, 2-3 дня, но при этом много самостоятельной подготовки, которую можно выполнять в промежутках между основной работой.

Бывают и большие курсы, аналоги MBA, которые реализуют корпоративные университеты. Например, топ-менеджеров компании обучили обучать, и они сделали такой полугодовой MBA. Но базовый формат, конечно, более короткий, более интенсивный, построенный на практикоориентированном обучении, на кейсовом методе, на методе совместной реализации проектов.

Если раньше в основе учебного цикла было запоминание, нас учили «прослушать и воспроизвести», то сейчас скорее нужно «проанализировать и создать».

Информацию мы всегда можем получить с учетом постоянного доступа к интернету, с этим нет проблем. А проблема в том, чтобы эту информацию интерпретировать правильным образом и преломить в практическую рабочую ситуацию. Поэтому анализ имеющегося и создание нового — сейчас ключевые умения, которые лежат в основе корпоративного обучения. Не только корпоративного, конечно, но в основном корпоративного, потому взрослые люди — наиболее благодарная аудитория для внедрения таких подходов.

Цель корпоративного обучения — сделать сотрудников более эффективными. Но и переподготовка, получение новой специальности тоже возможны. Сейчас у нас в стране демографическая яма, как известно, — работать некому, и роль пожилых, роль людей «серебряного» возраста относительно возрастает. Дурацкое поверье, что человек после 45 уже бесполезен, — это, конечно, безумная неправда. И в компаниях начинают переподготавливать таких людей. Например, из бухгалтера 50 лет могут сделать верстальщика. И это классная история, для крупных компаний она «летает».

Проактивные партнеры

Перемены, которые сейчас происходят с компаниями, происходят в масштабах мира: в каких-то странах быстрее, но и про нас нельзя сказать, что мы где-то в хвосте. У нас много хороших кейсов, много хороших примеров, есть и мировые лидеры в плане трансформации. Понятно, что нельзя трансформировать организацию, не имея внутри нее агентов влияния, а еще лучше — тех, кто знает, как это делать.

Роль современного корпоративного университета — как раз в том, чтобы готовить такие кадры, частично выправляя огрехи системы высшего образования, частично работая на бизнес, в том числе расширяя кругозор сотрудников и стимулируя их любопытство.

Соответственно, текущие корпоративные университеты — это полноценное высшее учебное заведение, практически университет, который работает по всем направлениям развития сотрудников, начиная с их навыков, которые требуются на производстве, и заканчивая их личностным развитием. Потому что для создания новых продуктов недостаточно быть просто технарем. Надо еще иметь некий более или менее значимый, умный гуманитарный бэкграунд, и так далее.

Очевидно, что корпоративный университет как структура очень тесно сращен с бизнесом, является партнерским по отношению к бизнесу. Сейчас бизнес-стратегии формируются не просто с учетом, а на основании компетенций будущего. Многие компании в своих прогнозах развития отталкиваются от того, какой человеческий капитал им доступен. И доступность этого капитала определяется проактивной партнерской позицией корпоративного университета.