Как удержать и стимулировать сотрудников? Привычные бонусы вроде премий, медицинской страховки и гибкого графика уже не вдохновляют, считают эксперты компании Deloitte — одного из мировых лидеров в сфере консалтинга и аудита. Их выводы изложены в докладе «Глобальные тренды человеческого капитала — 2018». ЧТД пересказал главу о новых способах поощрения работников.

Десятилетиями разработка поощряющих программ была относительно простым делом. Достаточно было определить правильную пропорцию денежной компенсации и традиционных бонусов, таких как медицинская страховка и продолжительность отпуска. Все это в прошлом.

Ведущие организации понимают теперь, что сработает только персонализированная, гибкая и всеобъемлющая система поощрений. Именно она необходима для привлечения, мотивации и развития кадров. Так почему же большинство компаний не создают такую систему, прекрасно понимая, что их собственные программы устарели?

Переход от общего к частному

Поощрения сейчас находятся в процессе перехода от стандартных программ к индивидуализированным. Компании-лидеры создают программы, которые действуют в течение всего года, применяются более последовательно, тесно связаны с личными предпочтениями, точнее учитывают вклад сотрудника в работу команды и организации.

В этих компаниях понимают, что эффективная программа поощрений требует личных отношений с каждым работником.

Осуществленный правильно, этот новый подход к поощрениям может стать громадным конкурентным преимуществом. Исследования показывают, что лишь немногие компании совершают этот переход успешно. Да, они понимают его необходимость; 76% компаний изменили контроль за производительностью таким образом, чтобы он стал более постоянным.

Тем не менее 915 компаний по-прежнему следуют совершенно обычной практике пересмотра заработных плат раз в год — или даже реже. Только 21% компаний говорят, что предложили бы свои программы другим компаниям.

Многие компании и руководители в сфере HR понимают наличие проблемы: 37% респондентов оценили поощрения как очень важный фактор, но только 9% отметили, что «полностью готовы» разобраться с этим вызовом.

Что не так с поощрениями?

Мы видим три сферы, в которых нынешние программы поощрений не совпадают с желаниями работников: частота поощрений, учет индивидуальных предпочтений, прозрачность и справедливость оценок.

Во-первых, сотрудники положительно реагируют на гибкие программы поощрений, предполагающие, что повышение зарплаты, выплата бонусов, иные поощрения происходят чаще одного раза в год. И у компаний есть серьезный стимул внедрять такие гибкие системы.

Исследование Globalforce показало, что работники, которые регулярно получают благодарности или небольшие денежные поощрения, в невероятные 8 раз более вовлечены в работу, чем те, кто получают компенсации и бонусы раз в год.

По нашим данным 20% компаний рейтингуют работу сотрудников чаще одного раза в год. Но только 9% компаний подстраивают к этому темпу и зарплату. Усложняет ситуацию то, что большинство программ вознаграждения ригидны и узко сфокусированы на опыт или должность.

Во-вторых, организации лишают себя возможности лучше понимать предпочтения работников и подбирать поощрения в зависимости от индивидуальных интересов. Программы поощрений в основном сфокусированы на «традиционных» штатных сотрудниках, привязанных к рабочему месту. Поощряют их тоже вполне традиционно: медицинская страховка, оплачиваемый больничный лист, оплачиваемые переработки. Для внештатников и тех, кто работает из дома, такие программы обычно не действуют.

Только 8% организаций, принявших участие в исследовании этого года, назвали свои программы поощрения «очень эффективными» в том, что касается создания индивидуальных и гибких решений.

И только 9% компаний в недавнем опросе сообщили, что они используют аналитический подход, чтобы лучше понимать предпочтения работников.

В-третьих, большинство программ поощрения не кажутся «справедливыми». К примеру, в опросе более 4 000 сотрудников десяти крупнейших технологических компаний выяснилось, что только 45% высокооплачиваемых сотрудников этих компаний считают, что их труд оценивается «справедливо».

Часто процесс принятия решений по размеру компенсаций считается политическим или произвольным, что влияет на текучку кадров.

Исследование Payscale показало, что готовность сотрудников покинуть организацию на 60% выше, если они не имеют представления о том, как устроен процесс определения заработной платы.

Вопрос о связи зарплаты с производительностью труда и о том, справедливо ли компании этот труд оплачивают, обсуждается десятилетиями. Но сейчас изменились ожидания работников. Во всем, что касается поощрений, они теперь требуют большей прозрачности. Тем более что у них теперь есть доступ к информации, в том числе и о зарплатах, через такие сайты, как Glassdoor, Fishbowl, LinkedIn.

С учетом личных предпочтений

Компании, фундаментально перестраивающие свои программы поощрений, пытаются сделать их более разнообразными и персонализированными. Уже есть позитивные результаты.

К примеру, одна крупная компания по производству одежды теперь предлагает сотрудникам финансовое вознаграждение в трех частях. Каждый элемент основан на разных наборах критериев.

  • Повышение зарплаты отражает встраивание сотрудника в компанию и усвоение ее ключевых ценностей.

  • Размер бонуса привязан исключительно к достижению конкретных задач.

  • Стимулы и долгосрочные опционы на акции связаны с решением менеджерских задач и реализацией принципа «360 градусов».

Эта гибкая система позволяет работникам самим выбирать, хотят ли они фокусироваться на работе в команде, достигать конкретных целей или продвигаться на руководящие должности.

Еще одна европейская консалтинговая фирма предоставляет новым сотрудникам целый ряд вариантов поощрений. Новичок может выбрать зарплату или опцион на акции; дополнительную неделю отпуска или более высокую зарплату; более высокие бонусы, связанные с результатами работы, или более скромные повышения базовой зарплаты.

В компании Patagonia существует инновационная модель поощрения и компенсаций, которая отражает ее культуру и особенности. Она выходит далеко за пределы старого коктейля традиционных поощрений. Это нестандартный подход распространяется на жизнь сотрудников внутри компании и за ее пределами.

В модель входят: 26 трехдневных выходных в год; оплата занятий серфингом или другие физические упражнения в рабочее время; расширенные бонусы для семей, такие как детский сад при офисе.

Компания хочет нанимать на работу увлеченных и мотивированных людей, которые верят в то, что делают.

Меняющиеся подходы к управлению кадрами — главный двигатель прогресса в том, что касается поощрений. Как показало одно из исследований 2016 года, три четверти сотрудников считают, что их компании должны изменить подход к измерению производительности. При этом меньше 40% работодателей признавали, что такие подходы помогали им достигать целей, поставленных перед бизнесом.

Ответственный за поощрения топ-менеджер Cisco предпочитает постоянные эксперименты. Их цель — выяснение нужд сотрудников и лучшее понимание существующих на рынке конкурирующих бонусов и поощрений. Компания регулярно сравнивает все действующие в ней поощрения с аналогичными данными конкурентов.

Удивительно, но, похоже, поощрения — последняя из сфер, связанных с кадрами, которая все еще нуждается в индивидуальном подходе. Даже при том, что именно в этой сфере персональные предпочтения необыкновенно важны.

И вот результат. Компании, которые разрабатывают гибкую систему поощрений, или, что еще лучше, индивидуально договариваются о поощрениях с каждым отдельным сотрудником, могут получить очевидные преимущества на рынке труда и отвечают разнообразным нуждам сегодняшних работников.

Кадры сегодня хотят кастомизированных поощрений, которые отражали бы их образ жизни, работы и общения — а не подход «под одну гребенку», принятый в прошлом.