Эффективный руководитель — не тот, кто все умеет, а тот, кто находит людей, которые сделают работу лучше него. Помочь в этом обещает книга Артема Ганноченко «Результатники и процессники». Она разделяет всех сотрудников на два типа и объясняет, как использовать их сильные и слабые стороны (и с кем, если что, стоит расстаться).

“Результатники и процессники”Эпиграфом к книге автор выбрал первую строчку из «Анны Карениной» — «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Намекает он на бизнес: если тот хорошо устроен, а сотрудники четко знают свои задачи (и они им подходят), — это видно сразу и вызывает восхищение в любой сфере. В отличие от тех компаний, где что-то неладно — точнее, плохо налажено.

С самого начала Артем Ганноченко рассказывает нам о своих достижениях в области управления «ресурсами — человеческими, финансовыми, материальными и временными». Для тех, кто не привык думать о людях в таком ключе, он делает реверанс в сторону человека: «Сотрудник — это ресурс, который управляет ресурсами».

Тем не менее, именно функциональный подход к сотрудникам может превратить предприятие в точную машину без сбоев, уверяет автор. И многие аргументы убедительны.

Процессник: непригодный и полезный

В старом анекдоте изумленный продавец спрашивает женщину, покупающую десять метров шелка на ночнушку, — зачем так много? И получает ответ: «Мой муж научный сотрудник, ему процесс поиска важнее результата». Это — карикатурное изображение «процессника», — одного из двух типов сотрудников.

Для таких профессионалов результат не в приоритете. Главная цель — это сам процесс. На собеседовании процессники, как правило, рассказывают о своих обязанностях и системных проблемах на предыдущем месте работы.

По мнению автора, «процессники» достигают результата только в 50% случаев. Кроме того, некоторые подтипы, которые относятся к этой широкой группе, откровенно вредны для бизнеса.

«Процессники могут вообще не искать вариантов решения задачи, если она им неинтересна... они находят себе другую работу и отдаляются от цели и результата. Находят огромное количество отговорок и причин и сеют вокруг себя хаос», — вот один из немилосердных пассажей, которые Ганноченко посвятил им.

Например, так называемый процессник-сказочник — в сущности, болтун и бездельник, продолжает автор. «Основная особенность сказочников — умение казаться теми, кем они не являются, и рассказывать о том, чем они никогда не занимались. Ловко оперируя терминами и историями, они входят в доверие к руководителям и собственникам».

Что с таким делать? Автор советует изолировать его от коллектива, поставить ему конкретную задачу и посмотреть на результат его, только его работы. А потом, если нужно, уволить.

Очевидно, автор процессников недолюбливает (вероятно, здесь что-то личное). Тем не менее, он находит в себе силы отдать должное их достоинствам.

«Ответственный процессник — это сотрудник, увлеченный процессом, работающий [хоть и] не на результат, а на закрытие процессных вопросов», — объясняет Ганноченко. Такие работники хорошо знают свое дело, погружаются в детали, внимательны и ответственны. Из них выходят отличные бухгалтеры, аналитики, администраторы, сисадмины, экономисты. Они быстро находят структурные проблемы в компании и могут устранить «косяки», которые тормозят бизнес.

Впрочем, дело пойдет гораздо лучше, если к таким работникам приставить «результатника», лучше всего — руководителя.

Результатник на все руки

«Результативный сотрудник, или результатник — это сотрудник, который в 80% случаев достигает положительного результата своей деятельности и делает это наиболее эффективным способом, — хвалит Ганноченко второй тип работника. — Результат для них первичен и является целью».

На собеседовании результатник начинает с того, каких успехов он добился на прежнем месте и как ему это удалось. Впрочем, как ни странно, и такой типа сотрудника далеко не всегда безупречен.

Автор приводит пример результатника, которого охарактеризовал как «блуждающую пулю». Для этого сотрудника «открыть филиал со станцией спецобслуживания за месяц, причем на месте, совсем для этого неприспособленном, но с очень хорошим географическим положением, было пустяковым делом». Он сделал все быстро, качественно, результативно — но за деньги, предназначенные для другого филиала.

Такая «пуля» совершенно не считается с нуждами коллег и действует иногда чересчур решительно. В общем, за результатниками тоже нужен глаз да глаз.

Лучше всего, считает автор, когда в компании есть два подтипа результатников: бойцы и воины. Здесь срабатывает аналогия с пулеметчиком и снайпером. Первый пришел, отстрелялся по мишени и ушел. Второй может сидеть в засаде полдня, дожидаясь цели, выстрелить — и никуда не уходить, ждать следующей жертвы.

Так же и с результатниками. «Боец готов бежать быстро и принести готовый результат, но выстраивать многоходовые комбинации не в состоянии. Он выгоден в ситуациях неопределенности...быстро принимает решения и реагирует на изменения обстановки, работая при этом на результат и не теряя из виду цель», — рассказывает Ганноченко.

Результатника-воина, в свою очередь, часто обвиняют в медлительности. «Но, если его ожидания оправдываются, он действует молниеносно, по давно заготовленному плану. Когда они делают что-то неординарное, то потому, что намного дальше видят и, сработав сейчас в убыток, через время получат двойную выгоду», — рассуждает автор. Исходя из этого, воину не стоит поручать слишком много оперативной работы — тогда они утрачивают видение целостной картины.

Конечно, автор рассуждает об идеальных условиях — и идеальных сотрудниках. Они появляются не всегда, и ими нужно дорожить. Тем не менее, «Результатники и процессники» помогут лучше почувствовать, как должен работать слаженный коллектив, и, возможно, приблизить свою команду к совершенству.