Почему одни компании выходят из кризисов сильнее, а другие — идут ко дну? Какие знания важнее всего для решения стратегических задач? Почему для лидера важна реакция футболиста и как этому научиться? Об этом ЧТД рассказал Тахир Базаров, эксперт в области управленческой психологии и лидерства.

Замечайте парадоксы

Помните у Пушкина: «Гений, парадоксов друг»? Наша действительность состоит из парадоксов. И все развитие идет через поиск противоречий, проблематизацию привычного.

Раньше с такими задачами сталкивались единицы. Великие люди. А сейчас все должны стать великими. Вызов будущего в этом и состоит. Лидер — это навигатор парадоксов. Дейв Ульрих, гуру современного HR, предложил этот термин — очень точный, на мой взгляд.

Данных очень много, есть инструменты, есть методики, как их анализировать. Но мало владеть техникой. Нужно уметь видеть и замечать.

Я как-то дал своим студентам задание: просмотреть технические записи футбольных матчей и найти что-нибудь необычное. Любая совместная деятельность всегда необычна.

Через неделю одна ученица — очень дотошная, умница — показывает: один и тот же игрок с одного и того же места бьет одной и той же ногой. И промахивается. Причем промахивается одинаково точно. Вот вам парадокс.

Но этого мало. Важно найти причину и устранить ее. Поэтому у лидера должно быть еще одно качество.

Играйте с бессознательным

Я обсудил этого футболиста с тренером. Он мне говорит: «Да, похоже, надо избавляться от игрока». Но я говорю: «Погоди, это всегда можно сделать. Это самое простое. Попробуй принять тренерское решение». Но каким оно может быть? Обратить внимание? Спросить: «Ты вообще в курсе, что ты ошибаешься?»

Те, кто ходил в музыкальную школу, знают: там удивительная штука происходила, когда нужно было делать концерт. Ты обязательно ошибался в том месте, где репетировал.

Причем тебе говорили: «Имей в виду, тут ошибаться нельзя». Но ты выходил и ошибался именно в этом месте. Значит, существует психологический механизм, который создает условия для ошибки.

Ответ должен быть таким же: нужно создать условия, чтобы ошибки не происходили. И тут мы должны сыграть с бессознательным. С тем, что неявно проявляется. Скорее всего, дело было в отношениях этого футболиста с тренером. Что-то невысказанное, что он не мог реализовать, но его «Я» все равно пыталось это сделать.

И самым удачным решением оказалось самое парадоксальное. Сказать футболисту: «Вот тебе ворота. Ты должен промахнуться. Бить точно мимо ворот». Виктор Франкл называл этот метод «парадоксальной интенцией»: предписывая человеку делать то, чего он старается избежать, мы освобождаем его от страха и напряженного ожидания. Такой метод решения проблем требует выходить за рамки схем и традиционных инструментов. А для этого нужно еще одно качество.

Используйте воображение и не забывайте цели

Быть навигатором парадоксов — значит не только уметь работать в настоящем моменте, но и держать в голове стратегическую перспективу. И еще важнее уметь эту перспективу показать. Для этого нужно воображение, но — воображение проектное, целенаправленное. Я бы даже сказал, в первую очередь целеопределенное.

Проблемы начинаются, когда пропадает ясность по поводу целей: почему мы здесь, зачем мы это делаем.

Вспоминаю случай из своей практики. 1998 год. Мне заказывали тренинг по управлению персоналом. IT-компания, очень образованная, классная команда. Начинаем с целей. По программе они должны были занять полтакта, дальше кофе-брейк. Проходит первый такт, второй такт — мы обсуждаем цели. После обеда то же самое. Я говорю: «Может, перейдем к структуре, процессу?» Нет-нет, отвечают, все хорошо. Тренинг заканчивается, я думаю: полный облом, ничего не получилось. Они: «Да вы что, все хорошо, спасибо огромное».

И тут грянул экономический дефолт. Мне звонят все, говорят, что это гром среди ясного неба, ушат ледяной воды. А эти звонят: «Да, это ушат — но человеку, который только вышел из парной. Это же самый кайф».

Потом мы провели исследование и выяснили, что предкризисные ситуации можно идентифицировать за год-полтора до того, как они станут явными. И проявляются они в отношениях между людьми, где всегда ключевая тема — это цели и смысл.

Почему с некоторыми компаниями не удается выстроить стратегию? Все упирается в производство бумаг, за которыми нет никакого смысла.

Я работал с одной компанией, и в какой-то момент меня осенило. Говорю: «Расскажите, как вы начинали. Покажите. Попробуем разыграть».

Люди, которые не знают, что было в прошлом, не могут идти вперед. И, оказавшись перед кризисом, не знают, как на него реагировать.

Проверяйте себя на кризисы

Умение реагировать на кризис — еще одна ключевая черта современного лидерства. С этим у многих проблемы. Те, кто добился первоначального успеха, часто хотят гарантированно контролировать свой бизнес. Но как это сделать, если ты растешь, экспериментируешь, выходишь на новые рынки?

Есть разные стратегии, как человек реагирует на опасность. Есть адаптивная стратегия: стягиваешь с него одеяло через голову — он поджимает ноги. Но до определенного момента. Потом он резко возвращает одеяло на место. Это уже реактивная стратегия: все возвращается к прежней точке. И это не всегда хорошо.

Есть проактивная стратегия. У нас есть прогноз, и мы заранее стелем себе соломку. Обещают дождь — берем зонтик. Или держим запасное одеяло. Но на любой прогноз зонтов не напасешься. И одеял тоже — вдруг жара, вдруг холод, вдруг крыша протекает?

И есть интерактивная стратегия. Единственный способ быть уверенным в своем будущем — создавать его самому. Раньше это было доступно единицам, которые могли принимать глобальные решения.

Почему удалось победить Наполеона? Великая заслуга Кутузова состояла в том, что он пошел против правил. Он понял: можно отступать, даже сдать столицу, но выиграть войну. Такого еще не было, и Наполеон растерялся.

Ты можешь жить и развиваться в чьем-то чужом будущем, но если в своем — ты в нем больше уверен. А это, опять-таки, невозможно без владения еще одним навыком.

Движение без остановки

Если привести опять футбольную метафору (раз уж мы сейчас все следим за футболом): самые успешные футболисты те, кто принимают мяч без остановки. Они постоянно находятся немного впереди настоящего — в той точке, где мяч окажется через мгновение, через несколько пасов. И здесь причины очевидны: идет игра, нужно двигаться, нет времени на расчеты.

Но сегодня как раз везде — в бизнесе, в обучении, в технологиях — нет времени на остановку. И нет таких проблем, которые решаются отдельно, в умном месте. Все решается каждым непосредственно. Через наблюдение, построение гипотез, проверку, получение обратной связи. Причем не только прямой, а растворенной в среде. А это значит: быть чутким, улавливать слабые сигналы.

Умение двигаться без остановки — я его еще называю «танец». Что заставляет человека танцевать? Партнер? Пары вокруг? Музыка? И заставляет ли кто-то — или ему хочется? Плохому танцору понятно что мешает, но как стать лучшим? Для этого нужно много как раз неявных компетенций. Нужно быстро ловить ритм, подхватывать, и при этом ноги никому не оттоптать.

Поэтому современные лидеры учатся не по методикам — они учатся у таких же лидеров, учатся в их среде. В обучении лидеров важно не «что», а «как». То, чему мы учим, — это и есть то, как мы учим. Ведь другому не передашь ничего, кроме того, что есть у тебя. Неявное знание, самое ценное, передается только так.