Как, разбившись на команды и играя, сотрудники компании могут лучше узнать свои рабочие привычки, обнаружить в себе лидерские качества, научиться решать проблемы и управлять процессами? Или, наоборот, увидеть свои недостатки и их исправить? Алексей Баранов, управляющий партнер CONSTRUCTOR TeamBuilding, рассказал ЧТД о том, как пересобирает и отлаживает профессиональные команды с помощью своего изобретения.

Почему вы, взрослый человек, решили, что конструктор — лучшая идея для тимбилдинга?

Три года назад я был совладельцем ивент-агентства. Треть наших мероприятий было связано с тимбилдингом. Наши клиенты на барабанах играли, пасту готовили, кино снимали, танцевали — и все это им надоело. Мы начали судорожно листать иностранные сайты, соцсети; увидели очень много трэша и много интересных идей, и не все могли быть применимы в России.

Машина Голдберга —

механизм, который с помощью цепочки разнообразных действий, устроенных по принципу домино, выполняет простую задачу предельно сложным и длинным путем. Названа в честь американского карикатуриста Руба Голдберга, который рисовал подобные механизмы.

Когда мы наткнулись на видео машины Голдберга, то поняли, что потенциал этого изобретения сильно недооценен. И можно эту штуку «докрутить», усилить HR-технологиями и диагностикой, чтобы люди на примере игровой модели понимали, как они ведут себя в бизнесе. Такого продукта в стране не было, поэтому мы отрисовывали конструкции в 3D, модернизировали так, чтобы их удобно было хранить, перевозить и доставать.

Что у вас осталось в памяти из тех дней, когда вы только начинали свой проект?

Прежде чем начать продажи, я тестировал продукт на себе. Я сидел тогда в офисе на Тверской, и единственная возможность убедиться, что конструктор работает, — в выходные, когда центр закрыт. И вот пустой бизнес-центр, я один. Рук не хватает, прошу уборщицу, которая ходит со шваброй: «Нажмите рычажок, там скатится мячик». Она смотрит на меня как на идиота: в 11 часов вечера взрослый человек занимается не пойми чем.

Что сказали на производстве, когда вы пришли к ним с конструктором для взрослых?

Разговор был примерно такой: «Ребята, это копеечный выхлоп, не страдайте фигней, займитесь нормальным делом, как мы, делайте детские кроватки и мебель для офиса». Но конструктор уже поселился в моей голове, я с этой мыслью вставал и ложился.

Родители и все мои друзья сказали: «Это прикольно, если ты веришь — делай». Это очень эмоциональная история, она сразу включает что-то детское в людях независимо от их статуса.

Все сразу бросаются на конструктор с криком «Ух ты, лего!», хочется эти разноцветные детали сразу как-то между собой соединить.

Конструктивный тимбилдинг

«Конструктор» — это тимбилдинг в игровом формате. Сотрудники компании собирают машину Голдберга из нескольких блоков. В финале цепная реакция приводит все блоки в движение. На тренинге участники проявляют лидерские качества, управляют ресурсами, находят ошибки и помогают их исправить. В конце они делятся впечатлениями, получают обратную связь от ведущих, анализируют опыт и обсуждают, как применить его в работе.

  • 20-80 человек

  • 2-4 часа

  • 1000 деталей

  • 10 чертежей

  • 10 построенных конструкций

Как проходит игра?

Проект рассчитан на 50 человек, они разделяются на 10 команд, и каждой команде достается свой блок. Потом команды должны состыковать то, что у них получится, и запустить цепную реакцию.

Вначале мы нажимаем на педальку, она запускает машинку, машинка едет по рельсам, сбивает грузик, грузик толкает мячик, он катится и сбивает что-то еще, и в конце выстреливает хлопушка.

Мы спроектировали так, что цепная реакция никогда не собирается легко, с первого раза. Для одного человека чертежи сложные, но когда на них смотрит команда, все вместе справляются.

Количество деталей строго ограничено. И если какая-то команда совершенно случайно возьмет деталь на 18 дырок, а ей нужно на 17, то как минимум у двух команд что-то пойдет не так. Они будут вынуждены найти друг друга и деталями обменяться.

И все охотно меняются?

Коммуникации не всегда проходят гладко. Кто-то приходит и говорит: «Это моя деталь, ну-ка, покажите, где она у вас на чертеже!» Кто-то пытается ногой, неловко так, оттащить деталь в сторону. Кто-то идет через конфликт: «Отдай мне эту палку!»

Тимбилдинг по-русски: «Нажмите рычажок, там скатится мячик»

Тут проявляется ситуационное лидерство. Не все обладают пространственным мышлением или умеют читать чертеж. Но всегда есть те, кто понимает, как управлять ресурсами или другими людьми. А кто-то, наоборот, не готов и стоит в стороне: «без меня справятся».

Что происходит, когда начинают строить?

Как только команды получают чертежи, они бросаются собирать ресурсы, пытаются загрести себе все, что видят, на всякий случай. Может, постсоветская ментальность: если не возьму, потом не будет.

Когда начинают строить, раздаются крики: «Палка на 13 нужна!», «Палка на 8!», «Нужен мячик!» Возникает хаос. И кто-то предлагает: «Давайте сделаем инвентаризацию на каждом из проектов и все ненужные детали отнесем вот сюда. И отсюда нам проще будет получить недостающие». Это потрясающее решение. К сожалению, оно бывает только у 3% команд.

Это про лидерство?

Да. Я вижу, что у нас есть проблема и никто не может ее решить, тогда это сделаю я. Потом проходит какое-то время, конструкции возведены на 30% в высоту. Мы останавливаем игру и просим перейти по часовой стрелке.

В бизнесе тоже бывает так, что надо срочно шагнуть в другой проект. Команды бросают свои чертежи и осматривают новый фронт работы: «Ничего не понятно, они вообще тут делали что-то?»

Только в 10% случаев человек, который вел проект, остается и рассказывает вновь пришедшим нюансы. И этим действием он экономит людям пять минут на погружение в проект. Если бы так поступили все 50 человек, то сэкономили бы много минут. Это как в бизнесе. Это наше рабочее время, за которое мы зарабатываем деньги.

Тимбилдинг по-русски: «Нажмите рычажок, там скатится мячик»

Что еще вы просите делать, кроме как перейти по часовой стрелке?

Например, просим поработать в молчании. Смотрим, насколько люди готовы работать в условиях ограничений. В бизнесе часто сверху приходит не всем понятный приказ, и его надо исполнять.

Тут в ход идут мобильники, жесты, мимика — со стороны смотрится очень весело. Но бывают люди, которые демонстративно продолжают разговаривать. И в каких-то компаниях это даже приветствуется.

Почему? Заказчик рад, когда его сотрудники нарушают правила?

Есть компании, где приветствуется бешеный креатив и отход от инструкций. Мы работали с такими командами, у них была задача найти как можно больше вариантов сборки.

Помимо чертежей каждого блока у нас есть финальный чертеж. Но мы его сразу не даем, ждем, когда спросят. И вот этот вопрос: «А как должен выглядеть результат?» задают в самом начале лишь 10% команд.

30% делают это, когда собран хотя бы один блок. То есть кто-то заканчивает постройку своей конструкции и говорит: «А что мы делаем дальше?» Оставшиеся 60% задают вопрос, когда несколько блоков собраны и люди осознают, что они уже стоят без дела. То есть сотрудники готовы работать по инструкции, но не всегда готовы подняться над проектом и посмотреть на него целиком.

Не везде такая инициатива одобряется.

Да, кто-то ждет от сотрудников действий по скриптам. В такой системе проявлений лидерства меньше. Зачем людям высовываться, когда они работают от забора до обеда? А некоторые просто боятся высказать мысль раньше, чем о ней догадается их руководитель. И таких компаний много.

Как долго команды собирают конструктор?

В среднем цепная реакция запускается с шести попыток, плюс-минус одна. Среднее время сборки — 2,5 часа. Когда-то одна компания запустила реакцию с первого раза. Это были инженеры-оборонщики. На втором месте по скорости — финансовый отдел IT-компании. 21 девушка собрала эту штуку за 1 час 45 минут, на что ушло 2 попытки.

Тимбилдинг по-русски: «Нажмите рычажок, там скатится мячик»

Гендер в нашей программе не имеет решающего значения. Мужские или женские коллективы — никто не делает быстрее и медленнее, никто не плачет у конструктора. У поколений тоже нет разницы, это одинаково делают поколения Х, Y и Z, инженеры 55 лет и ребята-программисты 17-18 лет.

Если настроена коммуникация внутри, если есть доверие, проявляются лидеры, ты придешь к результату быстро. Это не зависит от того, насколько круто ты крутишь гайки.

Самая длинная цепочка собиралась около 4 часов, в ней был токсичный руководитель, которому все боялись сказать, что те решения, которые он принимал, были неправильные и приводили к плохому результату. Это было выявлено, понятно, и это боль отдельно взятой компании.

У начальника получилось увидеть себя со стороны?

Да, мы разговаривали с ним, он сказал: «Я знаю, что авторитарный. Людям со мной тяжело. Я пытаюсь себя менять. Я уже несколько лет над этим работаю. Я привык, как меня научили, — кулаком по столу».

Вы всегда говорите правду руководителям?

Абсолютно. Сейчас мы предлагаем руководителю на проекте не быть... руководителем. На брифинге я говорю: «Давайте вы сегодня не будете принимать ключевых решений, управлять людьми, ресурсами и проектом. Потому что все от вас этого ждут».

Когда все ждут от конкретного человека решений, то остальным нет смысла брать на себя ответственность. А очень часто руководителю нужно посмотреть: если не он, то кто?

На общем круге после завершения проекта начальники признаются, что им было сложно. Они привыкли руководить, а тут пришлось наблюдать, как команда делает ошибки, и молчать.

Какие неожиданные проявления они в своих сотрудниках видели в результате?

Иногда вскрываются неформальные лидеры, которые на второй-третьей позиции под топом. Они начинают брать ответственность, и это органично, им доверяют. А бывает совершенно простой исполнитель, допустим, двадцатилетняя девушка, ассистент финансового отдела, грамотно управляет: ты отвечаешь за этот блок, ты за стыковку, а ты собираешь людей.

Мы работали на одном производстве, и там парнишка 19 лет генерировал потрясающие идеи. Если бы его услышали, они бы собрали конструктор за полтора часа. Но команда его игнорировала. Он — вновь назначенный руководитель, проработал меньше 3 месяцев, говорит очень тихо, плюс там внутренний конфликт между инженерами за 50 и молодняком из института.

И мы в отчете отметили этого парня как человека с очень хорошим лидерским потенциалом. Но посоветовали его подучить: поставить речь, держать внимание аудитории, пройти лидерский тренинг. Приезжаем через полгода на это же предприятие, а у парня даже осанка поменялась! Он сидит в заводской столовой, расправив плечи, вокруг него пятидесятилетние инженеры, которые разговаривают с ним как с руководителем. Выяснилось, что заказчик отправил его на обучение.

Это позитивная история, но не всегда же заказчики готовы что-то менять?

Самое главное происходит не за те 2-2.5 часа, когда люди собирают конструктор, а в следующие полчаса, когда мы раздаем участникам планшеты и задаем вопросы.

Спрашиваем, насколько они эффективно передавали друг другу проекты, каких ролей не хватало. Почему треть людей оказались не вовлечены на финальной стадии, почему решили, что справятся без них. А какие мы корпоративные ценности демонстрируем, когда воруем друг у друга детали?

Нельзя сказать, что все 100% выходят суперосознанными или будут что-то менять. Но мы видим, что некоторые начинают задумываться. О том, что как они действовали сегодня, так и вчера действовали в бизнесе.

Что вы делаете, если происходит конфликт?

Например, приходит человек, забирает деталь, а ему говорят: «Положи обратно, это наша». А он просто уходит. И дальше словесная перепалка, а главное, все знают, что эти двое постоянно конфликтуют. В конце с холодной головой эти двое признают, что им надо было всего лишь сверить два чертежа. Они вряд ли станут лучшими друзьями, но у них появился опыт, как решать эмоциональный конфликт рациональным действием.

Вы вмешиваетесь в ссоры?

Вмешиваться или нет — мы решаем заранее с заказчиком. Зависит от его установок. Кому-то важно, чтобы люди повеселились, кому-то, чтобы пообщались и узнали, как кого зовут, ТЗ бывают очень разными. И мы под него подстраиваемся. Типичное ТЗ — «нам нужно, чтобы люди что-то сделали вместе, пришли как команда к результату и посмотрели на себя со стороны».

За какими командами интереснее всего наблюдать?

Всегда интересно работать с IT-индустрией. Там бывают ребята 17-18 лет, и у них мышление устроено не так, как у других. Они видят любую задачу как многовариантную, состоящую из разных плоскостей, в которых они легко переключаются.

Айтишники гораздо лучше читают чертеж, чем остальные секторы бизнеса. И быстрее приходят к тому, что нужно отладить. Потому что для них процесс разработки и тестирования — совершенно органичная рабочая среда.

Они понимают, что для результата нужно как можно больше делать тестов. И они еще не собрали всю цепочку целиком, но на отдельном блоке уже вовсю тестируют. Это у них на уровне ДНК. Этого нет у других компаний.

Вы увидели за три года какую-то явную проблему нашей корпоративной культуры?

Лидерство воспринимается сотрудниками как стрессовая компетенция. Если я становлюсь лидером, то сразу что-то должен. Не знаю, что получаю, но должен абсолютно точно. И зачем мне дополнительная нагрузка? Второе — я свою работу сделал, а что результата нет — не моя проблема. И вот эти два вопроса мы как раз на конструкторе и прокачиваем.

Когда ты собрал свой блок, у тебя всегда есть несколько вариантов действия. Уйти курить, спросить, кому нужна помощь, посмотреть, оценить, попросить чертеж, пойти работать со всей большой цепочкой.

Идеальный сценарий такой: команда сразу спрашивает, что мы делаем и какой результат должен быть в итоге, люди очень быстро и четко делятся ресурсами в процессе, каждый понимает цель и свою роль в ее достижении.

Жаль, что наши люди чаще всего не знают свои сильные и слабые стороны и не готовы этим пользоваться. В то же время для американцев и европейцев игра на сильных сторонах — естественная история.