Высшие руководители — люди со специфическим набором навыков и особыми запросами. Каковы сильные и слабые стороны людей, привыкших принимать решения, ЧТД рассказал Михаил Кларин, коуч, который уже много лет работает с «первыми лицами».

«Первые лица» в переводе

Какие руководители попадают под определение «высшие»?
Высшие руководители — ключевые руководители организации, гендиректор и его заместители, то есть те, кто принимают управленческие решения в масштабе всей организации.

И кстати, только в русском языке есть понятие «первое лицо». Это не переводится. Попробуйте перевести на немецкий, английский, французский — получится абсурд. Это собственник бизнеса, наемный гендиректор, либо и то и другое в одном флаконе.

Если человек настолько умный, чтобы стать первым лицом, зачем ему коуч?
Чем выше ты поднимаешься, тем труднее встать на следующую ступень. Такова логика жизни. И удержаться наверху крайне сложно. Даже без изменения должности слишком велико давление жизни и бизнес-вызовов.

Как в истории про Алису, для того, чтобы оставаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы куда-то попасть, надо бежать в два раза быстрее.

Коуч помогает справиться с этим давлением?
Лайф-коучинг помогает принять жизненные решения вроде «Я хочу найти свой путь», «Мне нужно получить новую работу, наладить отношения с друзьями, добиться уважения друзей» и т.д. А в бизнес-коучинге речь идет об организациях, эти запросы более функциональны.

Например, «Мне нужно наладить взаимодействие с новой командой». Допустим, человека десантировали на должность гендиректора, он провел тренинг по командообразованию, а ничего не изменилось. С кем он может это обсудить? С акционерами и топ-менеджерами? Нет. С командой? Тоже нет.

Нужен взгляд со стороны. «Снаряд, об который можно подумать» — это выражение встречается нередко.

Коуч не является носителем ответов, а может дать только направление поиска. Коуч — удобный «снаряд». Он должен быть достойным собеседником и интеллектуальным спарринг-партнером.

Михаил Кларин

А ужасно хотелось бы инструкций.
Да, каждому из нас этого хочется. У человека часто есть искушение узнать готовый ответ, у коуча тоже может возникать искушение такой ответ дать. Но это ведет к ложным ответам. Так что думать приходится самим.

Отпустить вожжи

Как выглядит типичное общение с первым лицом и всегда ли это именно разговор?
В моем распоряжении много инструментов: разговор, работа с телом, рисунки, «чистый язык», пространственное моделирование, организационные расстановки. Например, одному из клиентов я предложил «теневой коучинг». Генеральный директор был недоволен безынициативной командой. Жаловался, что топ-менеджеры ждут подсказок, путая подпорку и костыль.

Я сидел как тень на совещаниях. Вот пришла проектная группа, 5 человек, я тихо сижу, делаю пометки. Потом рабочая встреча на троих. Затем совещание на 50 человек с подключением регионов. Я снова делаю пометки.

В конце дня я спросил гендиректора, сколько времени говорил он, а сколько его подчиненные. Он ответил, что примерно 20% он, а 80% сотрудники. А по моим пометкам, все было ровно наоборот. Не говоря о том, что на селекторном совещании людям досталось не больше 5% времени.

«Так что же получается, я их задавливаю?!» Я ответил цитатой из фильма «Покровские ворота»: «Заметьте, не я это предложил!» Он понял, что при таком раскладе у людей нет шанса проявить инициативность.

Впрочем, часто первое лицо не готово выпустить из рук вожжи, несмотря на все декларации о делегировании. И тогда инициативы не будет, и может быть, без нее можно будет обойтись. До той поры, пока инициатива не станет остро необходимой.

Михаил Кларин

Доктор психологических наук, ведущий научный сотрудник ФГБНУ Институт стратегии развития образования Российской академии образования, главный научный сотрудник Института системных проектов МГПУ, сертифицированный профессиональный коуч (PCC) Международной федерации коучинга

Недостаточно энергичная команда — самый частый запрос?
Один из популярных, но причины тому могут быть разные. Энергия исполнения — это одно, а энергия инициативы — другое.

Однажды ко мне обратился предприниматель на низком старте. Молодой человек 27 лет, успевший поработать в международных проектах и затеявший свой собственный. Ему надо было расширять бизнес в регионы, а ядро компании, 5 человек, не инициировали собственные проекты, лишь реализовывали его решения.

Я слушал его рассказ, и мне в голову пришел вопрос, скорее даже наблюдение: «Вы, кажется, хотите, чтобы они стали как вы?»

По сути, это была обратная связь. Он замолчал, а через пару минут сказал: «Понял». Он осознал, что если каждый из них станет таким же, как их лидер, то все они заведут свой бизнес и разойдутся.

То есть ему нужно принять то, что они не будут как он. И их инициатива будет других масштабов. И тогда следующая задача: переформировать свои ожидания.

Это очень сложно. Бывает, что люди не справляются с ней или не достигают других целей в процессе работы с коучем?
Они не достигают, потому что не решаются. В коучинге полагается первая встреча-знакомство, на которой я смотрю, настроен ли человек на собственное развитие. Бывают случаи, когда не настроен. Тогда не складывается.

Есть давний анекдот. Почему не стреляла батарея? Причин много: во-первых, не было снарядов.

А если человек хочет, но говорит: «Я не могу начать»?
Среди тех, кто обращался ко мне, такого не было. У людей бизнеса нет такой идеи: «Я не могу начать». У них от решения до действия короткое расстояние.

Отвечает ли коуч за изменения, результаты?
Коуч отвечает за то, чтобы дать обратную связь. Честную, точную, своевременную. Чтобы организовать процесс поиска решений, удержать внимание на цели. Но он не несет ответственность за результаты. За них отвечает сам руководитель.

Причем однократная обратная связь и однократные попытки, скорее всего, не сработают. Это примерно как с занятиями фитнесом, любыми развивающими практиками. Один раз пришел к тренеру, посмотрел, попробовал и ушел. Тогда ничего не произойдет.

Работать на глубинном уровне

Сколько необходимо встреч, чтобы произошли изменения?
На одном полюсе — однократные встречи, на другом — работа длиной в год. Нередко бывает достаточно 3-5 встреч.

В корпоративных условиях свои шаблоны, например 7-10 встреч. Интервал между встречами 2-3 недели.

В коучинге проектный подход: четко поставленные цели развития человека достигаются за ограниченный период времени. Если процесс не имеет ясных сроков, длится больше года, это не коучинг.

«У высших руководителей нет внутренних барьеров»

С чем должен уйти человек?
Не только с обратной связью, хотя это основа. После каждой встречи человек выходит с намерением и планом действий. Например, на ближайший месяц, неделю. Конкретные шаги, которые можно потом обсудить. Если этого нет — это всего лишь духоподъемная беседа.

Бывает, что руководитель делает неожиданные шаги после встречи?
У меня был яркий случай с генеральным директором крупной российской компании. Он был недоволен маленькой долей в бизнесе и хотел наладить отношения с мажоритарным акционером. Когда-то они были друзьями, а потом выросла напряженность. И он стоял на развилке: то ли продолжать, то ли уйти с частью команды и построить собственный бизнес.

Он расписал целый детектив: как вытащить на встречу занятого человека, как надолго остаться вдвоем и все обсудить, продумал сценарий разговора. Через месяц звонок: «Я ушел из компании».

Он настолько ярко представил себе весь диалог в деталях, что понял: ему больше тут ничего не светит. И сделал напряженный для него шаг. Ушел с высокой должности и гарантированной зарплаты в новое дело с неясными перспективами.

А необычные условия работы у вас были?
Мне пришлось работать с гендиректором актива, который входил в крупный холдинг. Этот руководитель вступил в конфликт с региональным прокурором, что было чревато неприятностями и для бизнеса, и для него лично. Огромный актив, несколько производств с тысячами людей. Цена вопроса для компании очень высокая.

У человека был взрывной характер и великолепные мозги. Считать до двадцати было бесполезно, уволить нельзя — талантливый руководитель, который держал в тонусе все производства.

Я вылетел в регион и неделю работал с ним коучинговыми методами, не как носитель готовых решений. Каждый рабочий день я был рядом, мы общались в перерывах между встречами и совещаниями.

К пятому дню мы закончили, я сел в самолет, а через некоторое время раздался звонок. У него состоялась встреча с прокурором, и он был поражен, что они расставались как приятели. Тот похлопал его по плечу и сказал что-то вроде: «Ты у меня под колпаком». Но по-доброму.

И я не придумывал никаких трюков. Мой клиент сам благодаря нашим диалогам смог увидеть и почувствовать, где и что надо скорректировать. Его раздражение, гнев «переплавились» в другие реакции и действия.

Высокая энергетика и одиночество

У высших руководителей есть общие черты?
Нет внутренних барьеров, короткий промежуток между принятием решения и исполнением. Это люди высокой энергетики. У них постоянно включен сканер. Не имея специальной подготовки в психологии, они сканируют собеседника на раз.

Если ты приходишь, не обладая соответствующим личностным уровнем и не будучи в должном энергетическом состоянии, ты не сможешь работать с ними, быть для них адекватным «спарринг-партнером». Неявный вопрос — «Кто ты такой?», и на него у тебя должен быть неявный, но ясный для тебя самого ответ.

Высший руководитель существует в иерархии, всегда есть кто-то выше него.

И есть еще один момент, о котором не думают: одиночество на вершине. Чем выше, тем холоднее.

И это закономерность. Чем выше, тем сложнее двигаться дальше. Поэтому особая черта этих людей — принятие вызова и драйв к развитию.

Какие навыки стоит перенять у высших руководителей?
У них можно поучиться тяге к развитию, высокой энергетике, которую они в себе поддерживают. Как именно — не могу сказать.

Когда я работаю с энергией ци (термин из традиционной китайской философии, обозначает чистый творческий импульс, связывающий все живое. — ЧТД), ее тоже не опишешь. Как сказал один инструктор израильской армии: «Я не знаю, что такое ци, но ребята, которые в это верят, дерутся лучше». Точно так же с развитием. Его не потрогаешь.

Главное, практика должна совмещать работу над телом и духом. Как это сделать — надо искать свои рецепты. Для кого-то это цигун, йога, кунг-фу, плавание или прогулки в парке. Кто-то может пойти к коучу, но заметьте, этот вариант я назвал последним.

Развитие — это расширение, тяга к контакту с неизвестным. С другой стороны, это значит, что надо себя все время напрягать, а не всегда хочется. Надо выходить из зоны привычного, как ее еще называют — «зоны комфорта». Любой новый навык — научиться плавать или выучить язык — это уже выход за пределы привычного.

Главное, спросить себя: а надо ли мне туда? И если на самом деле нет, то при малейшем откате назад, когда слишком напряженно, ты перестанешь это делать.

Цитируя Стивена Кови, если лестница приставлена не к той стене, то сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придете не туда. А как найти ту стену?
По ощущениям. Но для многих это не ответ. Потому что контакт со своими ощущениями у людей нарушен или не сформирован.

Есть простые рецепты: понять, от чего получаешь удовольствие, за что платят деньги на рынке, что ты умеешь, и в этом пересечении искать. Но не каждый из нас способен провести такую инвентаризацию.

Контакт со своими ощущениями — вы имеете в виду и слабые сигналы в том числе?
Да, это один из вариантов. Однажды на первой встрече собственник бизнеса без перерыва говорил о себе, как его ценят и хвалят. И я его спросил: а какие-то слабые сигналы были? Это такие звоночки сигнализации, которые звучат тихо, а потом в какой-то момент все загорается.

Он сразу ответил: «Нет, я все замечаю!» Потом помолчал и добавил: «Только вот инфаркт был недавно».

А перед инфарктом лампочки загораются не один раз! Нужно замечать слабые сигналы: как на тебя смотрят, говорят с тобой, реагируют на тебя. Как меняется выражение лиц окружающих при твоем появлении. Если этого не видеть, можно пропустить, допустим, нарастающее отчуждение.

В семьях типичный пример: один из супругов уже давно внутренне отдалился или даже расстался с партнером, иногда даже внешне. А другой — только что спохватился.

А какие компетенции будут востребованы, скажем, лет через пять? В какую сторону развиваться?
Это вечнозеленый вопрос последних нескольких лет. Но кроме умения учиться, ничего лучше человечество не придумало. Если взять высших руководителей, они все время что-то осваивают. Меняют специальности, получают дополнительное образование.

У них, конечно, есть и критическое мышление, и креативность, и способность к коммуникации. Вот эти сквозные навыки нужны всегда, их не сейчас придумали. Вспомните, — 20 или 90 лет назад они тоже были нужны.

Какими словами человек может себя поддержать? Что сказать себе самому?
Во-первых, «не бойся». Во-вторых, «все может решиться». И добавить: «...Если решишься ты».