Вам когда-нибудь рекомендовали «мыслить стратегически»? Чтобы следовать этому совету, вы должны одновременно развивать личные навыки и воспринимать свою работу с точки зрения успеха всей компании. Морела Эрнандез (Morela Hernandez), профессор бизнес-школы при Университете Вирджинии, утверждает: наш мозг не умеет фокусироваться на этих двух целях одновременно. Это должны учитывать компании, налаживая рабочий процесс.

«Чтобы глубже понять проблему и ее связь с ведением бизнеса, мы с коллегами провели несколько исследований. Мы выдвинули гипотезу, что реакция подчиненных на нарушение этических норм может зависеть от того, на чем сфокусировано их внимание: на личных рабочих задачах (узкий фокус) или на задачах всей организации (широкий фокус).

Мы предлагали участникам написать, как или зачем они могли бы улучшить свои рабочие навыки. Вопрос «как» был призван сфокусировать внимание на личных целях, а вопрос «зачем» — расширить фокус их внимания до задач компании.

Затем половину участников исследования мы просили прочитать короткую заметку о том, как научный сотрудник фармацевтической компании подделывает данные с целью получить повышение. Другая половина участников читала похожий текст, с той разницей, что в нем сотрудник подделывал данные, от которых зависел не только его личный успех, но и будущее всей компании.

После мы просили респондентов оценить, насколько этичным было поведение героя текста. Участники с фокусом внимания на личных целях более негативно отреагировали на первый сценарий. Участники, мыслящие в категориях успеха всей компании, более негативно отреагировали на второй сценарий, где сотрудник подделывал данные, влиявшие на успех всей организации.

В зависимости от фокуса внимания сотрудник может более предвзято относиться к одним типам нарушения этических норм и быть менее чувствительным к другим.

Мы с коллегами обнаружили новый тип искажения восприятия реальности, который мы назвали «фокусное предубеждение» (scope bias). Оно означает ограниченность в восприятии глобальных и частных факторов.

Самые вовлеченные сотрудники не могут креативно мыслить

Нам стало интересно, насколько фокусное предубеждение может ограничивать сотрудников в креативных процессах. Мы решили исследовать поведение сотрудников, особенно преданных своей работе, так как их вовлеченность обычно напрямую связана с качеством результата.

Мы предположили, что вовлеченность может ограничить восприимчивость сотрудников к аспектам, не связанным напрямую с их задачами. А это может негативно сказаться на работе компании.

Мы провели четыре исследования, в которых участвовали сотрудники организаций из различных сфер. Результаты показали, что внимание глубоко вовлеченных в работу сотрудников действительно сосредоточено главным образом на аспектах, напрямую связанных с их задачами: такие сотрудники способны предлагать неординарные и эффективные решения.

Однако также мы обнаружили, что вовлеченные работники гораздо хуже справляются с заданиями, где требуется проявить креативность, которая выходит за рамки их личных задач.

Таким сотрудникам сложно предложить гибкие стратегии, которые могли бы принести успех всей компании.

Результаты абсолютно совпадали с нашими предположениями относительно влияния фокусного предубеждения. Это заставляет нас задуматься: ведь каждая организация стремиться нанять сотрудников, которые могут с одинаковым вниманием отнестись к своим личным целям и к целям компании.

Как организовать процесс

Представьте себе человека, работающего на нефтяной вышке, чья главная задача заключается в том, чтобы следить за безопасностью других сотрудников. Он сидит в большом офисе перед множеством экранов — такой офис напоминает зал управления полетом.

На каждом мониторе отображается какая-нибудь часть вышки. У наблюдающего есть преимущество: он следит за поведением всех сотрудников и может заметить, что какие-то регулярные, повторяющиеся действия работников одного отдела могут усложнить жизнь коллегам из другого отдела.

Однако все сотрудники уверены, что усердно выполняют свою работу, и сконцентрированы на том, чтобы их отдел был эффективен. Возможно, именно поэтому в крупных нефтяных компаниях развита система мониторинга.

Ответственность за общее функционирование вышки лежит на сотрудниках, которые физически находятся не там, где идет работа над частными проблемами. Такие сотрудники способны заметить ошибки общего порядка.

Наше исследование этического поведения и креативных процессов указывает на то, что организациям необходимо иначе структурировать рабочие процессы. У сотрудников должна быть возможность ознакомиться с альтернативной точкой зрения на свои задачи.

Работники функционально различных отделов должны взаимодействовать, обмениваться информацией, вместе решать проблемы и учиться друг у друга.

Организации должны проводить обучающие тренинги для взаимодействия сотрудников, которые специализируются в разных областях (право, маркетинг, бухгалтерия, продажи и так далее). Организациям также стоит поощрять плодотворные дискуссии между сотрудниками из разных отделов.

Побороть ограничения человеческого мозга можно только с помощью изменений на уровне всей системы. Без структурных решений, позволяющих сменить узкий фокус внимания на более широкий, советам в духе «мыслить стратегически» не сможет последовать даже самый компетентный сотрудник.