Два психолога, ведущих коммуникативные тренинги, объединили свои усилия, чтобы создать универсальное пособие, которое годится едва ли не на все случаи жизни: для выступлений, переговоров, противостояния манипуляциям и просто для того, чтобы общение с другими людьми было для нас максимально приятным и полезным. ЧТД пересказал одну из глав книги «Мастер коммуникации: 4 важнейших закона общения».

Книга внутрь.jpg

Было бы хорошо договариваться так, чтобы оба партнера получали выгоду. Но иногда это невозможно. Простой пример — купля-продажа. Все, что выиграет покупатель, потеряет продавец, и наоборот. В жестких переговорах, когда одна из сторон выигрывает, а вторая проигрывает, прежде всего важна подготовка.

Как готовиться?

  • Ясно определяем цели и предмет переговоров. В противном случае нам могут навязать цели, отличные от наших.
  • Собираем и анализируем информацию о тех, с кем предстоит вести переговоры: как об их организации и целях, так и о них самих (например, при помощи социальных сетей узнаем об их вкусах, ценностях, пристрастиях).
  • Составляем план переговоров и продумываем возможные уступки — чем мы можем и чем не готовы пожертвовать для достижения целей.
  • Придумываем запасной вариант: что мы будем делать в случае провала переговоров. Если запасного варианта нет, нам могут навязать невыгодные для нас условия.
  • Правила участника жестких переговоров

  • Ставим высокую планку. Чем больше мы внутренне «наглеем», тем больше будет конечный результат. Можно настраиваться, повторяя себе, например, в роли покупателя: «Я достоин того, чтобы купить это за меньшую сумму», а в роли продавца: «То, что я продаю, стоит дорого. Я достоин получить эти деньги!»
  • Надежда Владиславова

    НЛП-тренер и ведущая тренинга «Мастер коммуникации», руководитель Европейского психологического тренингового центра Н. Владиславовой «Берег Надежды» в Латвии. Елена Лопухина — психотерапевт, директор Института психодрамы, коучинга и ролевого тренинга, президент Ассоциации психодрамы.

  • Высказываем свое намерение, но не объясняем мотивы. Например: «Мне нужно помещение с определенными характеристиками», но не рассказываем о том, зачем оно нам и насколько сильно мы в нем нуждаемся, чтобы наш собеседник не мог установить степень нашей заинтересованности и сыграть на этом.
  • Стараемся не называть цену первыми: тогда мы сможем лучше сориентироваться в потребностях оппонента и понять, как это использовать.
  • Первое сделанное нами предложение должно быть самым выгодным для нас. Одновременно оно должно быть реальным и обоснованным.
  • Делаем уступки минимальными порциями. Каждый шажок навстречу оппоненту должен быть предельно маленьким. При этом мы своим поведением показываем, что эта уступка нам дорого стоит. В идеале уступки не должны быть односторонними: что-то уступая, мы должны каждый раз ставить вопрос: «Что я получу взамен?».
  • Продумываем пути отступления. Что мы будем делать, если не получим желаемого? Нам надо заранее продумать варианты на случай прекращения переговоров: убедить себя, что у нас есть другие возможности, и заранее принять их как достаточно хорошие. Наличие вариантов увеличивает нашу независимость.
  • Не торопимся заканчивать. Чем терпеливее, спокойнее и неторопливее мы будем, тем лучший для себя результат получим.
  • Уловки во время жестких переговоров

    1. Искажение информации. Cобеседник рассказывает о своих возможностях и связях, сулит нам выгоду в будущем, если мы пойдем на уступки.

    Наши действия: собирать сведения заранее, ничему не верить на слово, все обещанные нам выгоды фиксировать в договоре (чтобы впоследствии собеседник не отказался от своих слов).

    2. Попытка вывести нас из равновесия. На нас «наезжают».

    Наши действия: не обижаться, трезво анализировать ситуацию, в случае появления сильных эмоций брать паузу, чтобы вернуться в состояние осознанности.

    3. Демонстрация сильной позиции. «Я здесь главный, я диктую свои условия».

    Наши действия: торговаться до последнего и добиваться диалога: «Вы настаиваете на выгодных для вас условиях, но они, к сожалению, неприемлемы для нас. Давайте поищем другие варианты».

    4. Демонстрация сверхкомпетентности. Использование непонятных терминов или формулировок.

    Наши действия: не поддаваться и просить прояснить все, что нам не ясно: «Извините, я не совсем понял, что вы имели в виду, говоря о «существенных скидках, которые всегда делаются в таких случаях».

    5. Игры со временем. Нас пытаются заставить принять решение в короткий срок или, наоборот, затягивают переговоры с целью утомить и вымотать нас.

    Наши действия: настаивать на своих сроках.

    В том случае, если мы оцениваем оппонента как реально более сильного, мы можем осознанно принять его условия, если они для нас действительно выгодны — или отказаться от переговоров.

    История о терпении

    Переговоры выигрывает тот, кто никуда не спешит, а проигрывает тот, кто проявляет нетерпение. В этом истории американцам терпения не хватило.

    Американская делегация приехала в Японию, чтобы подписать договор на огромную сумму (это было связано с трубами).

    Японцы использовали в переговорах свою характерную стратегию «взять измором». Измотав своих американских партнеров вусмерть, они дали им смутную надежду, что к грядущим выходным, накануне которых те должны были лететь на свою родину, контракт будет подписан. Американская делегация возликовала и запланировала себе сказочные уик-энды в награду за свой каторжный труд в Японии.

    И вот в последний день переговоров, когда договор был уже полностью согласован и расписан, японцы с сожалением сообщили, что их босс его не подписывает!

    Разочарованные американцы едут в аэропорт несолоно хлебавши, в подавленном настроении: да и с чего бы им радоваться, когда стороны так ни о чем и не договорились, а две недели тяжелейшего переговорного процесса потрачены впустую?

    И вдруг неожиданно японские коллеги подвозят к трапу улетающего с американской командой самолета договор, все-таки подписанный их упрямым японским боссом! Правда, условия в договоре крайне невыгодные для американцев...

    Но желание лететь домой к запланированным уик-эндам со своими семьями настолько велико, равно как и желание покончить с этими жуткими переговорами, забравшими все их силы, что они соглашаются и все подписывают.

    И это было их чистое поражение! Потому что у японцев, как потом выяснилось, в портфеле лежал второй вариант договора. И он тоже был подписан их «несговорчивым» боссом, но условия в нем были намного более выгодными для американцев. Тот второй вариант договора, лежавшего в портфеле, японцы собирались дать американцам на подпись только в случае их отказа подписывать первый вариант...

    11 рычагов, влияющих на баланс переговоров

    Эти факторы определяют, на чьей стороне перевес.

    1. Знание юридических законов, официальный статус переговорщика, репутация каждой из сторон.

    2. Награды и наказания. Для использования этих «рычагов» необходимо знание структуры потребностей партнера по переговорам. Речь может идти о способности одной из сторон лишить партнера в случае его отказа следовать заданному сценарию желаемых наград, таких как, например, дорогой контракт еще с одним важным партнером.

    3. Дефицит, монополия и другие конкурентные преимущества. Проще говоря, если одна из сторон является монополистом в своей области, то перевес сил на ее стороне.

    4. Обладание знаниями — это власть авторитета эксперта, а также владения искусством проведения переговоров и владение информацией о другой стороне.

    5. Тщательная подготовка к переговорам. Сюда входит постановка целей, анализ баланса сил, выявление давлений и ограничений с той и другой стороны, выработка переговорной стратегии, альтернативных вариантов решения потенциальных противоречий.

    6. Контроль над временем. Чем меньше у переговорщика остается времени, тем сильнее его потребность в другой стороне и тем меньше его власть.

    7. Готовность приложить усилия и проявить терпение. Проигрывает и преждевременно соглашается тот, у кого меньше терпения.

    8. Сохранение спокойствия в ситуации неопределенности и готовность к риску. Побеждает тот, кто способен выносить груз неопределенности, когда непонятно, какие у партнера имеются запасные ходы и козыри.

    9. Конгруэнтность поведения, последовательность и гибкость. Это самый главный пункт. Имидж должен быть непротиворечивый: человек знает, чего хочет, и в этом убежден. Этот источник силы работает на переговорах, даже если нет ничего другого, а без него остальные источники не работают.

    У переговорщика всегда должна присутствовать внутренняя убежденность в собственном праве достичь желаемого!

    10. Установка на игру. Игровая установка нейтрализует факторы утомления и нетерпения, способствует более высокому уровню креативности и гибкости в поисках вариантов решения переговорных проблем.

    11. Порядочность и верность установившимся добрым отношениям с партнером по переговорам. Здесь речь идет не о человеческой преданности и дружбе, а об умении дорожить успешными и долгосрочными бизнес-отношениями, основанными на непрекращающемся взаимном бизнес-интересе.